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失意的掮客

2011年07月08日 03:04 来源:21世纪经济报道

  陈晓平

  “利丰资产负债表的构成很特别,这能体现其商业模式的特点。”利丰有限公司独立董事、哈佛商学院教授沃伦·麦克法兰(F. Warren McFarlan)说。

  成立于1906年的利丰是一家供应链服务商,总部位于香港,目前在全球超过40个经济体中设有约240个办事处及配送中心,为沃尔玛这样的零售商和众多服装品牌提供供应链管理服务,服务内容涵盖设计、采购、物流和分销等。利丰2010年营业额为1241.15亿港币,归属于股东的净利润为42.78亿港币,可是,撬动其庞大运营规模的资产,“物业、厂房及设备”一项只有24.12亿港币。

  截至2010年年末,利丰非流动资产为413.85亿港币,其中的380.8亿港币为无形资产,这些无形资产主要就是商誉(Goodwill),产生于利丰持续的并购活动。为扩充其贸易、物流和分销三大核心业务,从1990年代开始,利丰持续进行大规模收购活动,仅2010年即完成了3项大型收购和8项小型收购。2011年3月以来,利丰又公告收购了Loyaltex Apparel等5家公司,5家标的物2010年合计的营业额和税前利润分别约为6.6亿美元、8000万美元。扣除并购产生的无形资产,利丰是典型的“轻资产”公司。

  在沃伦·麦克法兰看来,利丰最核心的资源是关系(Relationship)而不是有形资产。借助于冯氏家族数代的经营,利丰掌握了一个由数以万计的厂商构成的供应商网络,“这些供应商与利丰有着长期的合作关系,哪些可靠,哪些不可靠甚至是奄奄一息,利丰知道得一清二楚。”

  在“亚太采购、欧美销售”的全球化分工中,坐拥庞大供应商资源的利丰整合了上下游资源,并通过并购不断扩充客户数量以及网络资源,形成了强大的规模效应,在提供有竞争力报价的同时做到快速响应,然后以中间商的身份提取佣金。

  波士顿咨询(BCG)合伙人兼董事总经理利嘉伟认为,利丰的商业模式存在规模的壁垒,很难拷贝,“利丰起家历史早,跟亚太地区众多供应商挂钩,规模非常之大,在制衣领域,他能做的事情别人未必能做得到,沃尔玛都来找它。”2010年初,利丰与沃尔玛签订了战略性采购协议,为沃尔玛的自有品牌采购产品,该项协议预计在首个财政年度就为沃尔玛采购高达20亿美元的货品。

  然而,利丰所凭借的“规模效应”并非自然能够获得,采购服务如果集中在一个区域,往往更有效率,而利丰管理的供应商网络数量巨大,且遍布全球,其中蕴含着庞大的复杂性,需要料理各种突发事件对于供应链的冲击。

  在管理供应链复杂性方面,除了熟悉供应商之外,利丰管理层的一项重要工作就是构建强大的IT系统。沃伦·麦克法兰特别强调,在利丰的董事会中,有两位董事是资深的IT系统的专家,确保在董事会层面强调该工作的重要性。而在实际的业务操作流程中,订单的接收、分配以及订单执行的跟踪、监控,也全部借助信息系统来完成。事实上,利丰并购整合的一个标准动作,就是在一定期限内,将被并购方的信息系统与利丰的后台系统进行对接,实现数据的交互。

  自2011年以来,利丰的股价持续下跌,除了其未能实现营业利润目标之外,有一种观点认为,更多零售商可能想跳过中间商,与制造商构建直接关系,因此对其商业模式的可持续性存在怀疑。

  利嘉伟分析说,利丰服务的大量客户是欧美的品牌商,“一件衣服的采购成本是20美金,最终零售价格可能是120美金,如果利丰的采购服务收费1块钱,只要能做到快速、准时的送达,这些买家不会在意究竟付出的是20块钱还是21块钱。”利嘉伟认为,由于成衣领域存在相当大的利润空间,不是像有些行业要计较到最后1毛钱的利润,因此利丰在此领域仍有发展潜力。沃伦·麦克法兰则表示,实际业务操作中,可靠性是最重要的,客户寻找的未必是费用报价最低的,“打个比方,如果客户需要你配送圣诞节礼物,你绝对不能1月3日才将货品送到。”

  相对而言,利嘉伟更为在意利丰在其他两个方面遭遇的挑战:首先,利丰现在的成功建立在“亚太采购、欧美销售”的模式下,随新兴市场的崛起,未来产品流向会发生变化,大量欧美产品同样将在中国销售,利丰是否具备反向的供应链服务能力?其次,利丰现在的优势领域是成衣业务(2010年成衣业务占到利丰营业额的七成),如今其供应链服务正向其他领域扩张,成效也有待时间检验。

  “像利丰这样的agent(代理),最重要的能力是买家离不开你服务,不能把你踢走。我们此前看过很多类似合作,买家和agent看的不是一个方向,前者看的是5年后变化,而agent就更在意下年的业绩,往往这才是分家的主要原因。”利嘉伟说。

  

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