文 本刊记者 冯庆艳

　　每一个企业的BI系统都是不一样的，正是如此才被称作有思想的BI。

　　与BI系统相比，ERP系统是给公司里的老百姓用的，而BI系统却是给拥有最大决策权的管理层用的。孰重孰轻，一目了然。

　　朱东表示说：“目前国外企业建BI系统失败率在60%以上，国内可能更高。但盖鸡窝还是摩天大楼是取决于着手盖的人，而不是材料。”

　　朱东

　　 1963年，出生于内蒙古呼和浩特;

　　1984年，毕业于北京航空学院机械制造工程系;

　　1984年到1993年，在航空制造企业工作十年，从主管工艺员到工艺研究所副所长;

　　1994年到1996年，在中国航空工业总公司工作；

　　1996年到2011年，在中国航空技术进出口总公司历任综合计划部主管业务经理、政府产品出口部综合处长，战略发展部副经理，后来公司更名为中国航空技术国际控股有限公司，任信息技术部总经理;

　　2011年4月至今，任信息化推进办公室主任

　　“我不是公司的CIO，真正的首席信息官是我们公司副总经理张大。现在外界对CIO的定义多种多样，我想先对自己称呼的界定上做一个申明。”中国航空技术国际控股有限公司（下称中航国际）的信息化推进办公室主任朱东总是这样介绍自己的身份。不过，他的同事却笑言：“中航国际的企业信息化从一穷二白到硕果累累的7年里，朱东是极少数从始至终的见证者和参与者之一。”

　　从ERP系统到BI系统（商务智能系统）再到他特有的企业信息化理论，他的同行更习惯于用“鬼才”这个词来形容朱东。在与他朝夕相处的同事眼里，朱东的成绩是十年如一日地用每天十几个小时的工作量拼出来的，他是典型的“超级工作狂”。而号称“除了财务工作以外公司里其它业务都平趟”的朱东自己却认为，“在每一次战役前夕充分考虑是否对企业和社会有更大的价值最为关键”。

　　朱东始终坚信，“企业的信息化工作似兵无常势，水无常形，企业的信息化工作要面对层出不穷、形式各异的状况”。他喜欢把企业信息化工作比喻成一场接一场的没有硝烟的战争。

　　从零开始的ERP

　　中航国际的原称是中国航空技术进出口总公司，2009年经过更名和重组后成为现在的中航国际。在此前的2003年，中航国际的信息化工作处于一个混沌的阶段，各大部门按照自身需求独立上系统，以至于700人的中航国际却有着多达23套的各式各样的信息系统。

　　朱东说：“一大堆乱七八糟的系统各自为政，成了实际意义上的信息孤岛这严重阻碍了大型公司的精细化管理进程。这样的状态直到2004年公司副总经理付舒拉的到来才得以改变。”

　　2004年，中航国际开始进行企业信息化变革，一场有关信息化的大仗随即打响。

　　彼时，朱东被安排参与了一次整个公司层面的战略咨询，内容包括公司战略、管控架构、组织架构、业务流程优化、人力资源管理等方面。作为公司成立的全脱产小组的一员，朱东天天与咨询公司的人在一起，学习他们是如何根据考察得出结论的。大概7个月后，这个战略规划才告一段落。与其他人员不同的是，时任综合计划部主管业务经理、政府产品出口部综合处处长的朱东没有回到原来的工作岗位上，而是被留下来继续做了4个月的IT规划。

　　“那时候，副总经理付舒拉就有想法让我做企业信息化工作了。”朱东回忆到。

　　在长达11个月的脱产学习业务之后，朱东被调任战略发展部副总经理兼战略规划处处长。信息化正是战略规划处的其中一项工作，不过，从“其中”两字中就不难看出信息化工作在当时并未引起高层的足够重视。

　　不过，随着“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”的进一步深化，没过多久，企业信息化工作被中航国际史无前例地纳入到了当时公司的五年战略规划中，并成为了必须推进的“一把手工程”。

　　中航国际以国家防务和民用航空所需的航空技术和产品进出口为核心业务，除了航空产品之外，还有大宗政府产品出口、船舶和大型成套设备出口、一般贸易业务，以及电子制造、零售、钟表业、房地产、酒店与物业管理、矿产资源等业务。像飞亚达手表、深南电路板、天马液晶显示板等这些国内知名品牌都是该公司所属企业生产的。“公司经营的业务看似有点杂。”朱东笑着整理着他桌上的文件夹。

　　公司涉及的业态很多，核心业态没有现成的业务流程，ERP系统的搭建都是在实施过程中调研总结开发的。朱东特别强调“这是非常非常难的”。

　　不过，他仅用了7个月时间便打赢了第一仗。这包括梳理业务流程、设计方案、开发软件、交货、部署安装等内容。

　　此后，中航国际在2005年开始软件选型，2006年实施IT商选型。2007年ERP一期项目启动，连续几年的信息化战斗进展似乎很顺利，而且很扎实。

　　然而，就在ERP一期项目启动时期，各种压力也随之而来。

　　在呈金字塔型的中航国际组织架构下，子公司从二级到7级，比如有名的飞亚达、天马是中航国际的4级子公司，公司还包括270多家控股企业，这也在一定程度上决定了ERP系统实施的复杂性。更何况中航国际实施的ERP系统不是部分而是全模块、全业务的系统，也就是说，所有的业务都在这个系统里了。

　　“那段时间，大家思想波动得很厉害。信息化基础薄弱，要求却很高，这给我的压力确实很大。”朱东回忆道。

　　“几年来，朱东基本上每天有十几个小时扑在工作上，甚至是天没亮走进公司夜深了才离开公司。”朱东的同事介绍说：“他简直就是个拼命三郎。”或许正是这股拼命三郎的劲儿，朱东后来的工作才逐渐开始有起色，ERP在整个公司也顺畅地运行了起来。

　　2008年3月，在朱东和同事不懈的努力下，ERP系统正式启动。同年7月，ERP系统已经在中航国际总公司和下属十几个二级子公司上线。

　　不是简单升级

　　在一个坐满专业IT咨询人员的办公室里，朱东打断了一名知名咨询公司咨询师的侃侃而谈。“作为刚毕业不久的大学生，您如何对一家大型企业的总经理的管理特点了如指掌？”这名咨询师一下就被问愣住了。

　　其实，那时的朱东并非有意难为他，作为某大型企业专门邀请来为企业搭建BI系统（商务智能系统）出谋划策的贵宾，朱东当时的想法只是让这个企业“少走弯路”而已。

　　“跟这位咨询师一样，其实很早之前中航国际曾吃过类似的亏。”朱东颇为感慨地说。

　　中航国际ERP系统是在先建成的，朱东和他的同事们想当然地想利用现成ERP系统积累的数据，在此基础之上建设BI系统。然而，“想当然”造成了甚至可以说是可怕的后果——数千张企业订单被取消。对于这样形象而具体的后果，朱东至今都不愿向外人过多提及。

　　一般来说，BI系统的主要功能包括读取数据、分析、数据输出、定型处理等几项。软件平台上主要有数据仓库管理器、数据复制、多维数据库、前台分析以及数据挖掘等工具，说白了就是一个公司管理层和决策层可以利用的IT智囊团。这正是让众企业的CIO为之疯狂的原因，甚至业界人士将其尊崇为“皇冠上的明珠”。

　　业界曾有如此说法：与BI系统相比，ERP系统是给公司里的老百姓用的，而BI系统却是给拥有最大决策权的管理层用的。孰重孰轻，一目了然。这也可以从朱东对待ＢI系统的超常热情中可见一斑，简直就像哥伦布发现了新大陆。

　　“打蛇打七寸，要想办法消灭敌人，而不能被敌人消灭。”朱东认为BI系统的“七寸”就在于“做这个系统的人如何变成公司领导肚子里的蛔虫”。

　　把ERP系统维护运营、日常事务交给手下的朱东组建了一个IT团队，他自己任BI项目组长，开始了需求调研。没想到，当他与各部门的负责人恳谈之后，得到的答案是异乎寻常地相同：“我们不需要BI，我们要做的就是把日常报表做到系统里就OK了，ERP足够我们用。”

　　这对朱东的打击很大。不过，经过短暂苦闷之后的他恍然大悟，“BI这个仗与ERP的打法绝不相同，因为用ERP的人能提出明确的需求，而BI对于很多人来说仍然不甚了知”。

　　于是，需求调研的行动再次被搁浅，朱东开始有了新的想法，“既然要做BI系统，就要把自己变身为企业里的财务部经理、业务部经理、总经理等各个板块和各个层次的领导，这样不就找到了一种可以研究理想型企业的方法了吗。”

　　有了这样的想法，朱东感觉自己入门了。但是要找到一家理想型企业样本本身就是件难事。这样的公司在现实当中或许压根儿就不存在，即使有，想短期内找到的话也犹如大海捞针。

　　不过，朱东天生就有一股不服输的劲儿，在他的字典里根本就找不到退缩两个字。朱东很快就想到一个办法，他邀请了一帮朋友，私下里开始了对BI系统的秘密研究。另外，他还找到了上市公司总经理、外企CEO、咨询公司总裁等一些行业大佬，让他们通过各种途径提供这样样本的资料，再加上他自己在航母级企业里的多个业务部门的数十年浸淫所得，用了一年多的时间，就将全球企业中的最佳业务板块集结起来，并编撰成为一本书——《信息化条件下的企业经营与管理》。

　　2010年5月，这本书正式出版。书中涉及到财务、人事、战略、营销等全球众公司的最佳业务板块。这就如鲁迅笔下的阿Q一样，往往嘴在浙江，脸在北京，衣服在山西。不全用事实，只是采取一端，加以改造，或生发开去。

　　如此，便组成了一个理想型企业样本。这个企业样本也是全球多业态跨领域而且最复杂的一种企业，只不过这个企业里的每一件事儿和做法都是全球最佳的实践。比如公司财务最优的应收法管理，人力资源最优的职业生涯管理，按照这个样本的每一个业务板块都设计出配套的BI系统。“现实世界里只有先进眼光的人才能挖掘出问题来，这等于有高手帮企业挖掘问题。”朱东自信地说。

　　此后，他在中航国际的秘密攻略（对BI系统的私下研究）也已经从地下转移到了地上，并开始部分试用。

　　这一次，手拿着自己两年多来潜心研究的BI系统的书，朱东直接迈进了财务、人事、业务等各部门经理办公室，他感到浑身都是力量。但通常期望值越高，失望也会越大。

　　在听完朱东的推销后，有些领导说：“行，给我们做一套吧。”有的则说：“做的跟外企一样，我们的工作可没做这么全，下一步要朝这个方向去做呀 ”

　　因为BI系统涉及到的板块多达十几个，包括经营战略、计划预算、财务管理、产品管理、供应商管理等，一下子让大家完全接受也不现实。“但是，我有办法让他们接受。”朱东说：“这个系统的一大亮点是，企业现阶段面临着最大、最紧迫的问题是什么，系统会给出一个答案，以红绿灯的方式显示麻烦的大小。”

　　他接着说：“目前国外企业建BI系统失败率在60%以上，国内可能更高。但盖鸡窝还是摩天大楼是取决于着手盖的人，而不是材料。每一个企业的BI系统都是不一样的，正是如此才被称作有思想的BI。”

　　正确认识信息化

　　如今的中航国际企业信息化可谓是硕果累累，比如ERP系统、BI系统、企业自建私有云，每一样都让其他企业CIO自叹弗如。“他真的颠覆了我对企业信息化的理解。”一家知名IT公司负责IT公司的副总裁对记者这样评价朱东。

　　朱东却说：“企业信息化不等于信息化企业，虽然中航国际的信息化做的很好，但是可以肯定地说它现在不是信息化的企业。”

　　在他看来，信息化的企业是指所有参与信息化系统的人都能熟练自如地应用这个系统，并且将这个系统结果跟本质工作充分结合起来，信息化已经成为生命中日常工作中血液中的一部分，这时候的企业才是信息化企业。

　　对目前的中航国际来说，该上的系统都上了，最大的难题是让企业里的员工都自觉的去使用它。企业里对企业信息化认识参差不齐，系统上了后，从领导到普通员工在意识上真正形成自觉应用是中航国际最大的难题。

　　“而这并非一朝一夕的事，正如从猿向人类进化的过程一样，是一个漫长的过程。”朱东说。

　　

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