文|本刊记者 王瀛

　　近期最火的新闻莫过于金正日访华的最后一天参观中关村科技园区的神州数码科技广场。

　　或许你看过电影《夕阳天使》中那套有名的“大观世界”电子系统，片中主角凭借其操控城市中所有电子监控系统，因此得以进出任何地点如入无人之境。神州数码吸引金正日目光的，正是与之相类似的一套“智慧城市”运营体系。不同的是，这套体系通过终端控制平台可控制的不光是监控系统，还可以控制任何接入此体系的任何电子设备，是一种利用各种信息技术手段把城市的过去、现状和未来的全部内容在网络上进行数字化虚拟实现。

　　其实“数字城市”的概念，早在上世纪末就已经被人提出，但由于这个概念涵盖了众多复杂系统的整合，包含数字技术、网络技术、信息技术等、与国家工业信息化水平发展密切相关，因此此前一直停留于概念之中。而最为困难的问题是：如何实现跨行业的整合，将所有系统对接融合，打破地域与行业局限进行整体的数字化运营。

　　时间倒退两个月，神州数码董事局主席郭为宣布辞任神州数码CE O职位，只担任董事局主席一职，在此之前的十年来，他一直身兼二职。外界看来，郭为看似工作变轻松了，但其实郭为思考的东西却更多了。

　　“虽然以前很多执行层面的事情现在不用做，可以有些时间和精力，但相应的，我会把这些时间和精力放在未来发展的关键方向上。”郭为告诉《英才》记者。而他所说的未来“关键方向”正是神州数码的“智慧城市”战略。

　　卸下首席执行官的郭为，将不再亲自“带兵打仗”。隐居幕后，这位强于谋略的掌门人，能否带着他的“智慧城市”开拓出蓝海？对于神州数码来说，这还是一个赌注。

　　做最难的融合

　　在神州数码还未从联想分拆前，柳传志还在一线指挥队伍的时候，郭为是所有青年干部中挨柳传志批评最重、但同时也是被柳传志形容“成天喊着要进步最厉害的一个”。

　　提出在中国做智慧城市的企业有不少，从解决方案提供商到终端设备提供商，但是却没有任何一个企业能做价值链中最难的融合服务提供商和运营商。神州数码为何要独挑？郭为沉思三秒只说：“凭的是战略直觉”。

　　对于郭为而言，没有明确的对手也没有学习的企业，他所迈出的每一步，显然要比其他行业的企业更加谨慎、思考更多。

　　业内人士分析，国际上的公司往往走的是专业化发展，但在新兴市场国家，这样的企业很少，多数走的是“贸工技”，即先做贸易，再做制造，最后发展核心技术。但这种模式从2000年以后尤其对神州数码来说走“贸工”变得不再可行，因为已经有了“联想”的品牌，不可能再去拷贝一个“联想”。

　　智慧城市整体框架分为三个层次：数字化，对城市进行量化，通过信息技术手段构筑基础；智能化，利用传感器等信息收集设备，采集与交换城市各项主体的数据信息；智慧化，在数字化、智能化的基础上，根据不同的应用方向，管理、运用城市各项数据信息为城市化服务。截至去年底，神州数码已经在深圳、南京、武汉等全国50多个城市进行“智慧城市”布局。

　　神州数码最早的试点在扬州，当时这个项目可以建立一个市长的办公系统，只要坐到办公室就可以了解城市所有相关信息以及政府各部门信息，并且不需要更换现有软件，只将这些软件进行数据交换做成集成的信息交换平台。但对郭为的设计，当地政府最初并不相信，因为技术平台搭建容易，但把诸多系统融合，当时没有任何一家公司这样做过。

　　而今“智慧城市”已经成为现实，郭为却将未来的竞争看的颇为平和，在此领域他认为神州数码做的是“先走一步”，未来随着市场的打开，必然会有竞争者的加入。

　　区别于系统方案提供商以及设备制造商，神州数码“融合”的难点需要将商业逻辑与技术逻辑有机结合进行跨行业甚至跨地域的整合，听起来虽然不易，但是对于神州数码多年积累的经验和资源来讲也并非高不可及。

　　“到今天苹果公司也并没有要把全世界的智能手机垄断，他只希望服务等价的客户，不因为手机价格高等原因去与别家比较。因此苹果手机从来没有降价过。我觉得我们也是一样，不断地使我们的商业模式升级，形成专有的服务理念，自然有对应固有的客户群。”郭为说。

　　复制IBM不明智

　　郭为25岁毕业那年，到了联想见到柳传志向他提了一个问题：“你们已经把联想做的这么大了，我可以做什么？”当时联想创办4年，员工300人，每年营收在1000多万。这个问题让当时的柳传志记忆深刻，因为这位掌门人对未来也没有明确答案。23年后，郭为用每年500亿港币的营收、14000名员工以及坐拥170亿港币市值的神州数码回答了这个问题。

　　神州数码的诞生始于柳传志将联想业务分拆。杨元庆继承的是PC制造，也顺理成章继承了“联想”的品牌。而郭为的渠道建设却要另立炉灶，开辟“新天地”。虽然神州数码已有今天的规模，但郭为回想起这段经历仍称这是缓慢接受的过程。

　　从那时，柳传志口中“善于定战略”的郭为开始了一个人的试炼。“刚分拆出来的时候，心里有不平衡、对未来也有惶恐。那时我们尝试了很多东西，包括做电子商务等，也用了几年的时间去试错。”

　　谈起前几年走的弯路，郭为表现坦然，因为他知道，如果从一个渠道分销商转型成今天的神州数码来看，过去所付出的成本算是很低了。

　　试错的经历使得善于观察的郭为不断地思考从而调整神州数码的发展，当所有美国公司都憧憬中国市场份额，IBM却将个人电脑业务出售给联想时，郭为似乎也看到了神州数码的明天。

　　从某种意义而言，神州数码与IBM有很多相似之处，两者都是由提供产品的公司转型成为提供服务的公司。很大程度上，是IBM将电脑业务转手开始主攻做技术方案提供商，给了郭为触动：“在整个大IT产业中，有很多角色，你可以选择做淘金者，你也可以选择做淘金者的武器，即技术、方案提供者。有所不同的是，淘金者成功了可能是下一个谷歌、雅虎，失败了就会退出舞台。但技术提供者却没有这样大的风险。”

　　显而易见，IBM将更高的战略眼光落在了后者的角色中，与之相反，郭为看上的却是另一个更加具有挑战的角色。

　　郭为看到，有着“万亿”空间的“云”市场，未来的发展无外乎三条路线，即移动互联网的应用、如何节省资源和数据中心的后台应用和信息技术与其他产业的融合应用。而第三种简单的解释即为从传统的卖软件变成卖服务、将各个领域深入融合的方式，也是对于神州数码最为有效可行的发展方向。

　　“从技术实力上讲，我们没有IBM雄厚，所以复制IBM并不是明智的选择，但是如果在未来5—10年的发展中，我们都把I B M作为我们重要的合作伙伴，他是一个技术方案提供者，而我作为一个技术方案的运营者，于是，我发现神州数码有一个很重要的出口，就是把我们所有的资源可以联在这个出口做出去。”这就是郭为今天的智慧城市。

　　0或13亿的市场

　　从传统分销商到IT服务商再到现在的信息技术融合服务商和运营商，对一家公司而言，在十年中的跨度不能不称为大刀阔斧。即使今天，公司也不断有不同的声音传来，焦点则在于公司需要用业绩数字说话，而“智慧城市”在短期内为公司创造的利润有限，并且需要很长的投入期。

　　2009年郭为曾在美国与一家华尔街的大投行人聊自己的想法，他想知道作为一个投资家怎么看一家公司去做一个短期会对公司带来盈利压力但未来会有很大市场的业务？当时那位投资人的回答让他至今印象颇深，因为对方反问：“你的意思是表示你的这个业务要么是0要么就是13亿吗？如果是这样，那当然毫无疑问的应该去尝试。因为这个市场会是整个中国。”

　　“在国家提出用信息化推动工业化，强调两化融合这个角度来看，社会各个领域都需要信息化的一种融合。所以信息技术和其他的产业融合将是未来信息技术发展的一个重要方向。”然而，这种方向又受到现代信息技术发展水平、云计算发展等方面制约，这也是导致郭为虽然在2000年就提出数字城市的概念但却酝酿多年的原因。

　　“现在国家经济与技术飞速发展，信息产业、城市化进程都飞速发展，但是基础建设却不能一夜之间发生改变，也因此造成了中国发展的不平衡。在这个过程当中，信息化技术可以帮助社会进行智能化管理，比如现在的交通管理如何与信息技术结合的智能交通。这些都是我讲的融合的技术。”

　　在郭为看来，这个市场未来的发展空间将是一个上“万亿”的蓝海，但是神州数码能否真正掘取到真金？换言之在信息技术与产业融合的大产业链中，神州数码是否能作为最核心的角色掌握最核心的市场？

　　郭为认为能不能成为价值链上的淘金者，这可能是产业链环节每个企业所面临的风险，神州数码也不例外。他的这种坚持虽没有明确的数据分析，但与每个第一步迈入新兴市场的企业一样，凭借的是一种商业直觉。

　　“十年前我们曾探讨过智能交通的方案，但是到很多城市去探讨时，觉得当时并没有这个需求，不需要这样精细化的运营。这几年北京市几次改革以后，市领导明确指出是用创新的办法继续解决交通问题，于是我们再把几年前的方案拿回来，这个方案本身既有产业发展的方向，又有物联网、或者说是传感器自主网的概念。所以说确认这个市场确实存在。”

　　从这个角度上讲，凭借企业能力将市场做大变成蓝海显然要比发现市场需求时才升级企业能力具有更大的优势。

　　找市长上门推销

　　将全世界最好的产品集成在一个平台，从这一点上看，这是神州数码原来传统分销商角色和现在融合服务运营商的共同之处。但是在一个新市场的产业链环节中，神州数码能否成为价值链的掌控者攫取最大价值，答案还属未知。

　　郭为喜欢看传记，从艾森豪威尔到巴顿将军、从凯恩斯到熊彼特，不同领域不同历史的英雄人物传记都能给他经营思考的启发。

　　对于人脉的掌握以及成功者脚步的跟随，这些根源于郭为一直以来的创业者心态。除了重视合作随时学习之外，最重要的是具有“归零”意识，审慎的面对未来有可能出现的问题。

　　郭为将“智慧城市”看成是未来神州数码从百亿营收突破千亿的利润来源，但同时他也认为这还需要一定的时间。

　　“大概还要5年左右的投入期，从整个业务模式的确立、商业模式的成熟、怎么赚钱这些是我必须承担的风险。”郭为坦言对未来虽有担忧但还是要“继续做下去”。他认为在不影响公司现有业务的基础上，新市场的开拓就像做加法，即使短期内不能盈利，企业的盈利能力是存在的，最多“退回底线原点”。

　　“当年的日本实业家稻盛和夫转行做电信一定比我的阻力更大，但他现在的陶瓷企业和日本第二大电信公司都进入了世界500强企业，并没有因为去开拓电信市场而丢了陶瓷的业务。只是说未来的业务是不是可能比今天的业务大十几倍，企业要不要尝试。”

　　郭为认为，中国经济发展飞速，如何配套是难题。尤其是进入到“十二五”以来，城市化、信息化、工业化的“三化融合”背景下，神州数码如何实现融合技术与其他产业的信息平台在未来还有很大挑战。

　　“过去国家经济发展以GDP为主要指标，只要G D P增长，人民生活水平就有普遍提高。现在我们人均收入已经达到了3000美元，各种社会矛盾以及城市化进程中发展开始面临一些挑战，国家在考虑解决这些问题的过程中实际上也对我们的技术与信息化程度提出了更高的要求。”对于这个要求，郭为承认神州数码还“有一定差距”。

　　将城市数字化、智能化、智慧化，这不仅牵扯到政府的诸多部门，同时还需要考虑到城市的地域特征、人口等方方面面，需要“因地制宜”，还牵扯到运行效率与如何打破各行业与部门之间的壁垒。

　　“通常进入一个城市，我都会直接找市长去‘上门推销’，因为无论是市民卡还是智能交通，都牵扯到很多部门，市长是一个能很好协调方方面面的角色。但即使是这样，扬州的项目也花了4年的时间，因为在市场的初期，我们还需要去掌握业务的规律与融合的逻辑。”

　　资本腾挪增值

　　5年试错、服务转变、“智慧城市”进军，一方面郭为带领神州数码在不断地突破转型，从边缘基础走向主流；另一方面，郭为的几番资本运作虽然颇为隐晦，但其对神州数码的发展支撑起着不容小觑的力量。在神州数码发展的路径中，业务转型与资本双轮驱动才是其资产规模扩张的主要因素。

　　2007年，神州数码(00861.HK)进行了管理层收购(MBO)，郭为持股比例将从原来的0.1%上升到9.28%，成为第三大股东，神州数码开始进入“郭为时代”，此后神州数码连续三年业绩增长超过20%。

　　2009年，神州数码旗下的神州数码软件公司和神州数码间接持有16.1%股权的中王科技，分别购入日本上市科技公司SJI23.65%和6.96%的股权，同时宣布年终将再获得SJI公司一定数量的认股权。

　　2010年，郭为进行增持股权，以郭为为首的管理层一跃成为神州数码第一大股东，SIBL(软银赛富)为第二大股东，联想控股持有股份合计5.52%，为第三大股东。同年10月，神州数码收购E R P软件公司台湾鼎捷集团约30%的股份，郭为表示未来在软件开发与技术平台上进行创新合作。

　　同年11月，神州数码在台湾发行存托凭证(T D R)，并在台交所成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。这不仅让神州数码建立起横跨两岸三地的资本市场管理平台，更加强与台湾信息通讯硬件、软件及服务业的合作。

　　不难发现，在迅速转型IT服务商的过程中，郭为也采取了软件行业内通用的做法如用友、金蝶、浪潮等，一边通过与国际软件公司合作增加技术平台砝码，一边不忘加紧圈地收编行业性软件取得最大话语权。而对内他所主导神州数码的MBO，更使得郭为角色由“船长”成为“船主”，使得管理团队成为第一大股东，成为一致行动人。这些动作所促使神州数码的迅速发展，郭为却称作的“还不够好”。

　　“我们看全球的大公司发展，比如像思科，发展最迅速时一年能够收购100多家企业，是围绕着它的相关方面来做。所以我觉得一个企业真的要上一个大的台阶，并购发展是一个必然的路径。神州数码在过去十年只是一些尝试，并没有真正把这个问题的规律抓住。未来我们会专注怎么样通过资本运作的方式、并购、通过投资来加速我们自身的成长和发展。”

　　郭为所说的资本运作方向有两个，一是围绕战略提供解决方案的中小型公司，形成协同效应，另一个就是与政府或者政府类机构建立合资公司，因为政府有些监管需要通过股权方式体现，成立合资公司可以更进一步推进“智慧城市”。

　　除此之外，郭为还表示，在推进智慧城市的过程中，神州数码也并不排斥被类似IBM这样的企业收购，因为资本的融合实际上是做大企业的重要手段。

　　▲独家对话▲

　　从边缘到主流

　　《英才》：回想从联想分拆，你当时的心情与面对的困难是怎样的？

　　郭为：回家有很多好，出来会面临很多恐惧，因为一切都充满未知。当时我叫过三关，即感情关、战略关、管理关。情感上是怎么样围绕着联想的品牌、联想的文化去实现自身的变化。突然之间有这个变化，总是要有一些不适应。然后是战略上要制订自己的战略，但怎样制订？能否实现？管理关是，一个这么大的企业难免有很多管理的问题，原来是想在联想体系里有一个完整的管理架构，管理理念。现在这些东西能不能继承和发扬？能不能坚持一些标准？这是一个挑战。

　　《英才》：当时你和柳传志是怎样交流的？

　　郭为：那时交流非常多，心里也不是很平静，他当时给我很多鼓励，告诉我做一个不叫联想的联想，并且给了我很大的期望。我一个信念觉得柳总想的事情都是正确的，我就是按照他的思路走的。

　　《英才》：有人说柳传志与杨元庆是将和帅的关系，柳传志和你是企业家与企业家之间的关系，你怎么评价？

　　郭为：我是弟子，他是老师，永远改变不了。

　　《英才》：柳传志给你一种什么样的支持，你觉得更多是精神层面的？还是其他方面？

　　郭为：我觉得最重要的不是他对我的肯定，最重要的是他给了我做人做事应该有一种信念。第二个就是说会不断地批评我，不断地给我挑毛病，让我去改变，提醒我，别犯一些错误。我觉得这是对我最重要的。

　　《英才》：是否从联想分拆后神州数码就有转型的准备？

　　郭为：不是，那个时候我认为我们的思想准备、战略准备和整个组织准备都不是很充分。我只觉得是给市场一点新意，如果在联想也是一个边缘的业务，在这个过程当中如果你不能有一种新意，那员工怎么看呢？投资者怎么看？凭什么去买你的股票？凭什么跟着你跑？

　　《英才》：在神州数码发展的过程中，你和柳传志有没有过意见分歧？

　　郭为：从2000年以后，基本上柳总对这块的事情就是以我们为主，以董事会的方式去管理。因为他不在董事会里。更多是一种思想层面的交流，比如说最近我们在做股权，用股权的方式激励员工，我们在董事会里有沟通，我向他汇报，他就觉得非常好。说做企业家一把手，确实是怎么样能够跟我们的同事去分享这种成果，这是非常重要的。我们不是说贫富悬殊这些问题，但是确实能够照顾好员工，照顾好伙伴，这是一种理念、一种信念。很多企业老板自己做得很好，但是带来很多的怨气。

　　《英才》：在神州数码转型期的同一个时间横截面上，一边我们看到杨元庆带领联想进行国际化，一边是神州数码自上而下的MBO股权改革，你认为造成这种分别的原因是什么？

　　郭为：这是时间、条件各方面因素构成的。我们的业务本身就比较难，所以从投资者的角度，或者从大股东的角度，觉得应该鼓励管理层持有股份，这样面对这些复杂的事情，大家就应该承担起更大的责任了。第二，管理层也希望通过自己来出钱买股票给投资人一些信心。因为我们始终处于一个转变的过程中，我们的基础比较薄弱。有一些想法没有经过印证，怎么让别人相信，你自己要掏钱来做，别人才会相信你。

　　

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