盛夏时节，记者来到位于山东潍坊的潍柴集团，在生产蓝擎发动机的一号工厂，看到拥有国际一流生产线的车间内，工人们忙而有序，一台台发动机走下生产线，被迅速装进集装箱，运往世界各地。而在厂门口，等着发动机装运的卡车早已排成了一条长龙。

　　“去年，潍柴集团实现营业收入911亿元，同比增长74%；实现利税125亿元，同比增长85%；实现利润94.4亿元，同比增长88%。”谈起一年来的成绩，总经理孙承平喜悦之情溢于言表。

　　一家柴油机小厂成长为国内最强的汽车零部件企业集团之一，潍柴集团给我们提供了一个全新的解读样本。

　　不断增强创新动力

　　在潍柴动力展览馆的中心位置，一台宝石蓝色的发动机十分引人注目。潍柴集团董事长谭旭光介绍说，这是潍柴根据市场中高端需求开发的我国第一台拥有完全自主知识产权的大功率高速发动机，潍柴人把这台机器命名为“蓝擎”。蓝擎的问世，使高价格的国外同类产品在中国市场上再无竞争优势。

　　“如果没有蓝擎的问世，就没有潍柴今天的辉煌。”前装二班班长武朝辉告诉记者，当年国家投资1.4亿元，由潍柴从国外引进了斯太尔发动机生产线。尽管拥有这技术领先的产品，但企业机制、体制等方面的弊端与市场问题结合在一起，使潍柴一度陷于濒临倒闭的困境。

　　1998年6月，在潍柴最困难的时候，37岁的谭旭光被任命为厂长。他上任后选择的第一件事就是，给潍柴注入市场的基因，创造客户，开拓市场。

　　在谭旭光的带领下，以前足不出户的技术人员，被“搬掉椅子”，走出办公室，从满足消费者需求的角度来重新设计、改造发动机。企业经过全面改革，很快重现生机。

　　然而，随着市场开拓的不断深入，潍柴人发现，像汽车发动机这样的关键零部件，中国的企业大都集中在中低端市场，靠“价格战”争夺有限的市场份额，而大功率发动机，由于技术含量也高，研发难度大，多年以来都是被国外企业把持着。面对这样的现实，谭旭光作出了一个大胆的决策：到全球发动机技术最前沿的欧洲设研发基地，借用外脑、联合研发高端发动机。于是，一支由潍柴技术中心主任佟德辉带领的30人科研队伍，来到了欧洲，和一家国际著名的发动机研发公司联合建起了研发中心。

　　联合研发，让潍柴饱尝甜果。技术执行总裁孙少军说，2000年以前是引进、模仿、学习阶段；2000年到 2005年是和国外研发机构合作阶段；“蓝擎”之后，则是完全自主创新阶段。通过蓝擎发动机的研发，潍柴人实现了“四个一”：搭建起了一个研发平台，带出了一支能战斗的科研队伍，建立了一套先进的研发流程，形成了一套严格的研发规范。

　　在潍柴集团，记者还发现了两个值得关注的现象。一是潍柴“应用工程部”，这个以技术匹配研究和开发为主要职能的部门，却属于营销系统。二是潍柴的营销人员大都是销售技术复合型人才。

　　潍柴总裁助理李绍华告诉记者，潍柴的销售人员中“市场营销”专业的大学生很少，相反“内燃机”专业的毕业生很多，市场一线人员更要求有在柴油机装配试车岗位工作三年的经历和经验。属于营销系统的应用工程部，每年在市场走访的时间要不少于三分之一；营销人员则要求具备拿数据、模型甚至图纸说话的能力，他们可以用专业的技术参数来向客户解释潍柴发动机油耗曲线为何呈下降走势，可以从具体产品的市场表现敏锐地发现问题，及时反馈给技术部门。

　　正是通过“市场和技术”的有机结合，潍柴形成了独特的无障碍沟通机制，对蓝擎一代进行了三大配置提升，开发出了以“燃油水寒宝007”、“电磁恒温扇”、“转向巨力泵”等为标志的二代产品，深受市场青睐。

　　据孙少军介绍，近年来潍柴每年的研发投入达到3%以上，高时近5%。1999年以来，潍柴已累计投入技术研发和改造资金近百亿元，在硬件和软件上的比例基本上达到了1:1。企业先后主持和参与了10个国家“863”项目和科技攻关项目。

　　技术在前行，创新无止境。目前，潍柴已经在国内的潍坊、杭州、西安、上海、重庆、扬州等地设立研发中心，并拥有法国、美国两个海外研发中心。每周，孙少军都要和全球各研发中心召开一次网络视频会议，交流信息、协同开发。孙少军说，三到五年后，潍柴将建成世界同行业实力最强的研发中心之一。

　　打造“黄金产业价值链”

　　在国内，汽车零部件企业的发展壮大常常受制于整车生产企业。潍柴选择的是：掌握从关键零部件研发到整车制造的全产业链条，打造商用车产业的“黄金产业价值链”。

　　2004年3月，潍柴动力成功登陆港交所，成为内地首家在港上市的内燃机企业。谭旭光知道，潍柴动力成长的核心动力——产业链还比较薄弱。潍柴当机立断，抓住了收购湘火炬的机会。

　　谭旭光看到的不是湘火炬的财务价值，而是战略价值。谁控制了湘火炬，就意味着控制了中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资源。显然，“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙”。最终，2005年8月8日，谭旭光以10.2338亿元拿下了湘火炬28.12%的股权，成为湘火炬的第一大股东。

　　通过收购湘火炬，潍柴基本形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的“黄金产业链条”。以成功吸收合并湘火炬为标志，公司旗下拥有了由陕西重汽、陕西法士特、株洲火花塞、株洲齿轮、牡丹江富通空调等40多家优质企业组成的子公司集群，构筑起了以动力总成、商用车、汽车零部件三大产业板块协同发展的新格局。

　　产业链拉长了，潍柴集团的核心竞争力在哪里？2007年7月24日，北京西苑饭店，在潍柴集团召开的经济运行分析会上，为更好地发挥协同效应和整体产业链的优势，实现资源优势互补，谭旭光提出了“链合竞争”的理念。2007年底，作为产业协同效应和“链合创新”的成果，国内第一款对发动机、变速箱和车桥进行系统匹配和集成的新产品“动力总成”在潍柴诞生。

　　此举对一个产业的整体能力和素质是一种极大提升。此前，我国商用车市场，发动机、变速箱和车桥的生产商都是相对独立的，主机厂买来相关产品后，要重新进行系统匹配，不断调整各项参数，费时费力。现在，整车厂只要在这个“动力总成”的基础上设计安装驾驶室和车厢，一款新型车就可以推向市场，研发周期由此缩短1/3。从此，在商用车领域，从发动机、变速箱到整车品牌，潍柴集团拥有了无可争议的竞争优势。

　　据介绍，目前在我国公路上跑的15吨以上重型汽车，每100辆就有60辆装的是潍柴大功率发动机，最多的时候，这后一个数字是80。这组数据，或许可以让我们更明白潍柴通过“协同效应”所实现的价值扩张。

　　朝着国际化方向进发

　　谭旭光深知，潍柴要想真正做到行业第一，国际化是必须要迈过的一道“坎”。

　　从世界企业国际化发展模式来看，兼并重组是条捷径。2008年，受国际金融危机影响，具有百年历史的法国博杜安发动机公司陷入破产边缘。2009年12月，潍柴及时并购了博杜安公司，并以其为平台建立了欧洲研发中心。而通过欧洲研发中心这一平台，潍柴欧版WP6、WP12发动机迅速打开了欧洲大门，首次进入欧洲市场。2010年3月，潍柴集团注册成立的潍柴—博杜安(新加坡)公司在新加坡正式挂牌成立，这是潍柴集团在东南亚的第一家分公司，标志着潍柴朝着建立全球品牌的国际化目标又迈出了重要一步。

　　伊朗德黑兰的阿米柯（Amico）工业集团总裁T.Taghizadeh先生曾送给潍柴伊朗维修服务中心副主任钟雷一枚奖牌。

　　这枚奖牌，是潍柴全球化服务网络成功运营的一个缩影。钟雷告诉记者，阿米柯公司是潍柴在伊朗的直接配套厂，目前潍柴WD615和WD618等系列柴油机在该公司的保有量约有4000台，做好对该公司的服务对于潍柴发动机在伊朗的销售和品牌形象提升十分关键。

　　去年7月中旬的一天晚上6点，钟雷接到电话，阿米柯公司工厂的技术人员反映，有几辆车起动后震动较大，他们怀疑是发动机引起的。虽然阿米柯总部在德黑兰，但是其工厂却在伊朗与阿塞拜疆边境的免税区——JOLFA镇，两者间距离八百多公里，开车得十来个小时。钟雷当机立断，与张家富和宋卫华连夜坐出租车向现场赶去。一路辗转颠簸，他们终于在凌晨5点到达了这个边陲小镇。

　　经过再三检查后，他和同事们发现，发动机本身并没有问题，震动是由整车配置不恰当，水箱支架不合适引起的。他们向工厂的技术人员和试车工解释了问题的原因，并配合他们对支架进行了改动。在检查时，还发现一台车的发动机有异响，通过拆检，发现缸盖里面有一个用户自己私加的弹簧垫片。

　　事情顺利处理完毕，他们专门写了书面报告，呈给阿米柯公司的董事长。这种急用户所急，设身处地为用户着想的精神和正视问题，不推卸责任的严谨的工作态度得到了阿米柯公司董事长的高度赞许。

　　及时的服务，良好的态度，有效的沟通，潍柴集团伊朗中心终于凭着自身的努力，赢得了伊朗用户的肯定和信任。2009年9月21日，准备回国的钟雷到阿米柯工业集团总部辞行时，集团副总郑重地将这枚奖牌交到了他手中。

　　目前，潍柴集团已在国外建立了30多个销售网点，产品远销印度、越南、俄罗斯、东南亚、中东、南美等60多个国家和地区，并以高技术、高性能、高质量的产品和一流的服务饮誉海内外。

　　“绿色动力，国际潍柴。”谭旭光表示，“十二五”期间，潍柴集团国际化步伐还将进一步加快。

　　上图：潍柴动力成套车间包装生产线上，一台台柴油机整装待发。 忠 阳摄

　　下图：在上海国际车展上，潍柴动力的产品引起了参观者的兴趣。

　　忠 阳摄

　　

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