杨杨

　　 东北人云关秋据说平日里幽默逗笑，此时却严肃而审慎。在创办、执掌盖伦教育近15年之后，云关秋不得不重返当年的“理性分析”，以便解决一个重大问题：盖伦如何才能实现在未来10年增长50倍？

　　 在表面的财务增长背后，或许更强烈的是“弯道超车”的冲动。

　　 1997年，云关秋拆下一张办公桌的挡板、贴上英语学习的宣传资料，在沈阳的大街上开始招生，第一所“盖伦少儿英语”就此起步。这似乎是新东方的一个翻版，在此之前4年的1993年冬天，俞敏洪也拎着浆糊在零下十几度的天气中贴着广告。

　　 历史的相似并没有导致结果的一致。

　　 盖伦这几年的营收规模都在1个亿左右，尽管这其中有刻意盘整、练内功的原因。反观新东方，2006年9月上市时的营收已逾7.7亿元人民币。上市后更是一飞冲天，2010财年的全年收入近3亿美金，是盖伦的近19倍。

　　 尽管在高峰期，盖伦教育拥有超过200家分校，其“势力”范围却始终没能跨过长江。其间，不仅仅是新东方，环球雅思、英孚教育乃至瑞思英语等英语培训机构都纷纷布网全国。

　　 “这些年在与资本对接以及连锁模式的升级方面，我们太过保守了。”作为盖伦教育的董事长，云关秋认为需要反思。其言语中充满了对新东方能通过海外架构上市的种种羡慕。

　　 盖伦是否仍有弯道超车的可能性？

　　 他认为还是有的：介入这个市场的培训机构在全国不下5万家，但有几家如盖伦般有近15年的历史、在东北和华北有极高美誉度的？

　　 “教育公司是姜越老越辣、酒越陈越香”。据统计数据显示，2010年国内英语培训市场的总规模已达150亿元，其中中小学少儿英语培训所占的比重这几年始终在70%以上。

　　 为自由创业

　　 1993年初，云关秋终于自由了。他离开了工作4年多的某大型军工企业。

　　 1992年底邓小平发表南巡讲话。“我的理性分析是：首先中国必定会走市场经济之路，其次一定会出现一大批出色的企业家”。这被一直认为人应该有“职业选择权”的云关秋看作是一个信号，他毅然砸碎了自己的铁饭碗，变成体制外一个“没有正经工作”的人。

　　 脱离体制的初期，云关秋在一个旧灶台上铺上几张报纸充当办公桌，开始收集各类信息打算自己创业，他要找一个可以做一辈子的事情。身边还有种种怀疑论：在那个年代花再多的钱也买不到一个国企职位。

　　 “个体户”云关秋却很高兴，理由是终于有了“人本该就有的择业权”。如同上世纪七八十年代走来的同龄人，本意想当记者、法学家乃至诗人的云关秋却在“学好数理化走遍天下都不怕”的社会主流中，大学选择了“航空发动机”专业，其后被分配去做汽车发动机设计师。

　　 如果最初如愿，云关秋去某家杂志社做了记者、编辑，“或许我的人生会是另一番景象”。现实却是他拼命准备着“出走体制”，在那个年代骇人听闻地去参加自考、获得第二学位，脱离设计师岗位去做了调研秘书，那2年“可以合理合法地看全国各地的报刊、杂志”成了云关秋人生中最幸福的职场时光。

　　 他的第一桶金来自“代理”。1993年，大街小巷开始流行一句广告词：你拍一，我拍一，小霸王出了学习机。云关秋立即用仅有的840元钱买了两台小霸王学习机，开始走街串户地叫卖；此后又借了点钱做起了专柜、随后则是连锁专柜。

　　 在学习机之后，云关秋陆陆续续做过几个项目，但都无法满足他“做一辈子”的想法。“教育和传媒”是他最终厘定的2个最终目标，“需求刚性且稳定”。在一番理性分析后，云关秋最终选择“培训教育”作为切入点：这个领域用少量资金就可撬动，也是最不受政策限制的领域，尽管直到2008年民营的教育机构才最终有了“身份认定”。

　　 回想起1997年盖伦少儿英语刚起步的情景，云关秋依然神往不已，“生意好得就像现在的海底捞”。那时候的长春，“小作坊”式的家庭英语培训市场已经非常火爆。云关秋的理想，是能把这种强烈的市场需求引导到“连锁”化的培训机构中来。

　　 教育连锁先行者的“成本”

　　 企业家的成功关键在于“找对了一个时世”。云关秋却也认定：创办联想的一定会是柳传志，而俞敏洪也会是新东方成功的不二人选。同样的，虽然切入的都是英语培训市场，但注定云关秋不会是俞敏洪。

　　 但做一个假设：倘若盖伦最初是在北京起步，新东方会否多一个强劲的竞争对手？盖伦最初起步的长春，并没有出现如北京、上海等一线城市那样的出国热，所以盖伦不可能像新东方那样地去做“出国英语培训”。

　　 答案却是“未必”，云关秋认为自己的知识储备应付少儿英语绰绰有余，但在激烈的出国英语培训市场中能否迅速打开局面？对云关秋而言，这“无心插柳”的选择恰恰又是最优的：少儿英语是英语培训产业链的最前端，“可以顺延到成人、职业以及出国培训”。

　　 “教育连锁”在中国该怎么搞？这在当时是个没人能回答的问题。“哪怕是要找些肯德基、麦当劳做连锁管理的资料，都是天大的难事”。云关秋回忆说，盖伦最初的连锁文件都是自己弄的。肯德基1987年才在中国开出了第一家店，历经6年其在中国的门店数量才到10家。而麦当劳的第一家门店则晚至1990年10月才在深圳开业。

　　 作为先行者，盖伦在教育连锁化的道路上跌跌撞撞。这几年其把总体规模从原来的200多家精编到目前的80家左右，恰恰是由于最初的连锁体系不利于发展。

　　 此前盖伦的连锁体系从北京到中心城市向下纵深贯穿到县城，而且对硬件的要求是统一的。“这就像在以货运司机为主的高速路上设立肯德基连锁店”，不仅消费能力不匹配，“也缺乏水、电等基础配置”。

　　 “在整合完成后，我们会重新开放加盟。”云关秋说，到时会依据不同市场、不同条件配置不同产品线。对盖伦而言，“引入外部资金、架构IT通路”可能是更大的变化。在潜伏教育15年的时间里，盖伦一直处于“不缺钱但没钱”的状况，其自我滚动的增长不足以支撑“在一个区域集中布局”的打法，所以一直没有打过长江去。

　　 “幸好我们既有的每个学校都发展得很好。”云关秋说，这取决于其自有、原创的教学方法。