聂伟柱

　　视员工为财富，将人力资源看做全行的第一资源。在这一人才理念下，农行党委提出了“用10年时间改造队伍”的战略目标。如今，发轫于2006年前后的人力资源综合改革，累积效应开始显现：通过综合改革，目前已基本实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，构建起与现代公司治理机制相适应的人力资源管理体制机制，提高了人力资源管理与经营战略的契合度

　　农行人力资源综合改革正逐渐步入收获期。

　　2006年前后，工中建三大行已全部上市，唯独农行股改迟迟未有突破性进展。面对这一严峻形势，农行新一届党委成立后，抓住股改突破口——人力资源综合改革，并以此牵引、带动其他各项改革迅速推进。

　　当时，农行拥有员工45万，规模庞大但总体素质偏低的矛盾突出。面对这一特殊实际和最大行情，农行没有将员工视作包袱，而是视员工为财富，将人力资源看做全行的第一资源。

　　在这一人才理念下，农行党委提出了“用10年时间改造队伍”的战略目标。如今，距离目标的完成为时尚早，但发轫于2006年前后的人力资源综合改革，已历时数年，累积效应开始显现：

　　在保持员工总量稳定的前提下，2006年，农行税前利润120亿元；四年之后的2010年，税前利润猛增至1200亿元。

　　农行人力资源部负责人王纬表示，通过综合改革，目前已基本实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，构建起与现代公司治理机制相适应的人力资源管理体制机制，提高了人力资源管理与经营战略的契合度。

　　具体来看，一方面，农行理顺了组织框架，流程银行组织架构搭建完毕；另一方面，通过岗位管理、薪酬管理、绩效管理体系的重塑，农行对全行人力资源的管理全面升级。

　　党委“一号工程”

　　2007年全国金融工作会议，党中央、国务院确定了农行“面向‘三农’、整体改制、商业运作、择机上市”的改革方针。作为最后一家进行股份制改造的大型国有银行，农行当时面临的内外部环境非常复杂，改革任务十分繁重。

　　当时，工行、中行、建行已经成功上市，并且在上市效应带动下，资产规模、经营业绩快速上升。但受制于历史、政策等原因，农行改革迟迟未有突破性进展，与同类大行相比，甚至有掉队的危险。

　　此种形势下，农行新一届党委研究制定了一系列战略举措并付诸实施，包括制定3510发展规划、实施县域和“蓝海”市场发展战略、探索实施“三农”事业部制改革、推进城市业务经营转型、推行全面风险管理等等。

　　“农行是传统意义上的老牌国有商业银行，人员最多、机构网点最多，也是历史包袱最重的银行。这样一家大型银行，要向上市银行迈进，从内部来讲面临最大的问题是人才问题。”王纬表示，在诸多内部机制改革任务面前，人力资源综合改革是基础性和根本性的。

　　“农行的行情决定了人力资源综合改革是最为复杂和艰巨的一项改革，内容多、时间长、涉及面广、复杂程度高，直接关系到全行股份制改革的成败。”农行内部人士称，人力资源综合改革被看成是解决上述问题、改革内部机制的切入点和突破口。此项改革，在当时被赋予了农行党委“一号工程”的使命。

　　事实上，横向比较来看，工行、中行、建行在股份制改造过程中，均无例外地启动了人力资源综合改革，并以此牵引和带动其他内部管理机制的改革。

　　但在深度、广度方面，农行的人力资源综合改革充分发挥了“后发优势”。开弓没有回头箭，农行的人力资源综合改革“只能成功，不许失败”。

　　“为此，总行还特别强调各级行‘一把手’要作为改革的第一责任人。”王纬表示，“一把手”要切实履行职责，从组织召开人力资源综合改革动员大会，到改革方案的研究、论证、决策、实施，都做到了亲自动员、亲自部署、亲自指挥和决策，使人力资源综合改革成为名副其实的党委“一号工程”。

　　流程银行探索

　　组织机构是各项人、财、物的载体，重要程度不言而喻。

　　人力资源综合改革面临第一块难啃的硬骨头便是梳理全行组织架构。简言之，即梳理业务流程，优化调整组织架构，实现从“部门银行”到“流程银行”的转变。

　　与其他三大行类似，改革之前，农行是一家典型的部门银行。各级行部门设置主要立足于银行自身内部管理的需要，实行条线分割，部门意识浓厚，相互之间缺乏互动，沟通协调不畅，运作效率低下，在服务客户、拓展市场方面难以形成合力。

　　随着外部竞争压力加大，以及自身建立适应城乡二元经营结构的组织机构管理体系的需要，农行调整和优化组织架构体系，变得刻不容缓。

　　但改革必然牵涉利益的再分配。王纬坦言，由于部门职责边界的重新界定、组织机构的合并和职能的调整，影响了一些部门的既得利益，部分领导干部感到权力变小了，责任加大了，有些退下来的干部又难以安排。

　　“人力资源综合改革关系到每位员工的切身利益，政策性强，敏感度高，遇到困难和阻力在所难免。”王纬表示，对此问题，农行始终把深入细致的思想政治工作贯穿于改革的全过程。大力引导全行员工树立改革创新精神，在内部形成了强大的支持改革的舆论氛围，从而推动人力资源综合改革不断向前。

　　统一思想后，农行重新梳理了组织架构：总行层面共由七大板块组成，包括负责前台营销的“三农”金融业务、对公业务和个人业务三个板块，以及负责中后台管理及支持保障的风险管理、资金财务、科技产品和行政支持四个板块。与此同时，分支行层面也作出相应调整，保证全系统组织框架的一致性。

　　王纬表示，改革后强化了总分行本部的直接经营职能，构建了集中、垂直的风险管理组织架构和全行资本统筹管理机制，提高了全行经营管理的专业化、集约化水平，初步搭建起了符合“流程银行”要求的组织框架。

　　“板块的搭建再造了农行的组织流程，系统内不必要的‘内耗’现象大为减少。”一位银行业分析师表示，上世纪90年代中期开始，世界排名前100家的大多数银行都开展了流程再造活动，目前国际知名银行大都属于流程银行的运营模式。

　　需要指出的是，与其他三大行不同，为适应城乡二元经营的需要，农行引入了现代先进组织管理模式，对“三农”金融业务实施事业部制管理。

　　“为了落实服务‘三农’的职责，农业银行坚持用两条腿走路，创造性地用‘三农’金融事业部制的管理模式，很好地解决了‘服务三农’与‘商业运作’的历史性课题。”王纬称。

　　具体操作层面，农行将所有县域支行纳入三农金融事业部。从总行到县支行成立“三农”金融部，其他中后台部门则采取与城市业务板块实现共享的模式，分别在风险管理、产品研发、财务会计、资产负债、人力资源等相关部门设置三农中后台服务中心。

　　目前，农行县域物理网点总数达到12645个，已超过工行、中行、建行三大行县域网点合计总数，是全国性金融机构中物理网点覆盖最广的一家。

　　“‘三农’金融部事业部制改革试点取得了明显成效，这是农行在组织架构设置上有别于其他银行的最大特色。”农行内部人士表示，下一步待各种条件成熟后，农行还将逐步扩大事业部的试点范围，在一些面向市场、独立运作的部门进行事业部制改革。

　　向岗位管理转变

　　在梳理组织架构、搭建七大板块，实现从“部门银行”向“流程银行”转变的基础上，农行还健全完善人力资源管理机制，通过岗位管理、绩效管理以及薪酬管理体系的重塑，激发员工潜力。

　　在岗位管理方面，王纬表示，农行创建了类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的新型岗位体系，实现了由传统“身份管理”向“岗位管理”的转变。

　　“改革前全行员工管理的方式主要是立足于行政级别管理，员工的考核评价、薪酬福利等主要与本人的级别挂钩，没有充分考虑各自从事岗位的不同和工作内容的差异，实行的是以‘身份’为对象的管理方式。”王纬表示。

　　改革后，农行搭建起涵盖管理、专业、操作三大类别，24个序列的岗位管理体系，按照岗位技能要求高低和工作难易程度确定岗位价值，设定不同的等级，按照“因事设岗、以岗定人，岗位分级、以责定薪，按岗取酬、岗变薪变”的原则进行管理，实行以“岗位”为对象的管理方式。

　　岗位管理体系搭建成功后，王纬表示，农行全面推行竞争上岗制度，引导员工向充分发挥个人能力的岗位流动，有效激发员工个人潜能，提升了人岗匹配度，营造出以业绩为导向、人尽其才、才尽其用的良好竞争氛围。

　　理顺岗位体系的同时，全行人才队伍建设体系进一步明晰。“以新型岗位体系为基础，农行构建起三大序列、四支队伍、十类人才的队伍建设体系（管理序列1类人才，即经营管理人才；专业序列8类人才，即市场营销、产品研发、风险管理、投资交易、财务管理、信息科技、战略支持、党务行政人才；操作序列1类人才，即岗位技能人才）。”王纬表示。

　　针对管理、专业、操作三大序列人才，农行还分别制定了明确的发展方向。对管理类人才，以培养一流银行家为目标，以提升领导力为重点；对专业类人才，以培养专家型人才为目标，以提升专业素质为重点；对操作类人才，以培养岗位技术能手为目标，以提升技能水平为重点。

　　而在绩效管理、薪酬管理层面，农行同样进行了相应的改革。农行内部人士表示，改革后的绩效考核体系以业绩为导向，实行考核结果的分组排队和绩效等级的强制分布，将员工绩效评估结果作为员工岗位升降、绩效薪酬发放、薪酬档次调整的重要参考依据。

　　农行也确立了“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的薪酬分配理念和策略，建立以岗位价值为基础、以市场为导向的全行统一的薪酬体系。

　　晋升通道多元化

　　上述两大层面的改革，意味着农行基本实现了由传统人事管理向现代人力资源管理的转变。而在晋升、人才选拔等重要关键领域，农行的改革更是可圈可点。

　　王纬表示，岗位管理更重要的意义在于，将过去单一的行政职务路径改造成涵盖管理、专业、操作三大岗位序列并行的“多通道”路径，进一步拓宽了员工成长空间。

　　“此前，系统内员工要想有更大的作为、更广的平台，出路只有一条，即行政职务上的提拔。这也造成了所谓的‘千军万马挤独木桥’的问题。”一位农行内部人士举例称，在只有行政职务一个晋升通道的体系里，专业类员工，由于不善管理，往往会遇到晋升的“天花板”。但作为商业银行，对各种类型人才都有需求，也需要为他们提供发展空间。

　　为此，农行改革实现了岗位类别的全覆盖，使各类人才具有上升空间。王纬解释称：“根据工作需要，在专业序列设立了资深专员、专家、高级专家等高级别岗位，在操作序列则设置了五级柜员、六级柜员等岗位，使非管理人员同样具有获得高价值回报的机会，打破了全员竞争管理职位局限性。”

　　晋升通道明确之后，不但有利于各类人才进行多样化、个性化的职业通道选择，从全局的角度考量，农行更容易培养出专业型的高精尖人才。

　　“根据岗位的不同特点，任职资格条件还会各有侧重。”王纬表示，管理序列侧重于管理能力和综合素质，专业序列岗位更注重专业能力而非领导能力，当一名专业岗位员工想去竞聘管理岗位时，则重点对其领导能力水平进行相应的补充考察。

　　王纬还表示，与此同时，农行还确保了人才流动渠道的全畅通。“优秀员工可在本序列中依靠自身实力获得晋级、晋升，也可通过岗位双选、岗位轮换等方式跨序列横向流动，寻找适合自己的发展路径，尝试最佳人岗匹配。”

　　晋升通道的多元化，并不意味着因为职位的增多，晋升就变得简单。实际上，为了持续激励员工，农行还明确规定了“能上能下”的原则。

　　“要做到能上能下，引导员工健康竞争，激发全员活力与价值创造力。”王纬表示，通过年度考核、聘期考核等绩效考核方式，对各序列各岗位员工进行业绩评判，以此作为岗位晋级、晋升、流动、退出的准绳。

　　公平择优选人才

　　晋升多通道的搭建，使员工晋升有了制度性的保障，但如何不让人才埋没，选拔任用体制改革也是人力资源综合改革必须回答的关键问题。

　　竞争性选拔是商业银行组建优秀经营管理团队的有效途径，也是促进干部队伍良性发展的重要手段。农行党委为人才的选拔定下了“竞争择优”的基调。

　　王纬表示，农行历来重视运用竞争性方式选拔干部，坚持民主、公开、竞争、择优的原则，采取公开选拔、海选、竞聘等多种方式遴选优秀人才。

　　高管选拔上，2008年和2010年，农行先后组织了两次总行部门副总经理和省市分行行长助理的公开选拔，采取“两公开五差额”的方式遴选了49名在风险管理、市场营销和财务会计等重点领域的专业人才。

　　王纬认为，公开选拔打破了地域界限、行际界限和画地为牢、论资排辈的束缚，开辟了优秀人才脱颖而出的新通道和新平台，树立起民主、公开、竞争、择优的选人用人导向，营造了风清气正的用人环境，在全行上下产生了积极的示范效应。

　　在处及处以下干部层面，农行全面推行了公开竞聘，使干部竞聘成为农行处以下干部选拔的主渠道。“改革加快了干部队伍的新老更替，营造出‘人尽其才，才尽其用’的良好氛围，激发了干部‘凭能力胜出、靠业绩进步’的干事创业激情，让一批政治素质好、业务能力强、群众公认的优秀人才在更大的事业平台上施展才华。”王纬称。

　　“回过头去看，国有商业银行改革之前，人才选用在一种封闭、神秘的方式中进行，是‘少数人在少数人中选人’。”一位银行人士称，改革之后，银行从制度层面搭建起竞争的平台，人可以选岗位，岗位也能选人。双选的制度设计，保障了人才的自由流动,优化了人才配置。

　　通过竞争上岗，挖掘系统内潜力的同时,农行还将眼光投向了国际市场。在这个问题上，农行董事长项俊波更是定下了“敞开门户、广纳贤才”的主基调。

　　王纬表示，农行面向海内外引进战略发展重点和急需紧缺领域的高端人才。据他透露，农行通过此种方式已经引进了一大批人才。例如，农行海外的投行平台——农银国际，公司内部的不少高管（董事总经理）就是通过海外招聘引进的。

　　“至此，农行已把内部与外部统一起来考虑，打通国内人才市场与国际人才市场，这样才能选用到顶尖的人才。”农行内部人士表示，只有国际一流的人才，才能把银行办成国际一流的银行。

　　大培训改造大队伍

　　如果说干部队伍是一个企业中坚力量，那规模庞大的基层员工队伍则是企业大厦的塔基。通过岗位、绩效、薪酬制度激励员工的同时，农行还通过教育培训工作挖掘员工潜力。

　　与其他大行相比，农行人员总量较大，队伍结构不尽合理的矛盾更加突出。在2007年前后，农行员工总数高达45万人，总规模位居世界第一。

　　“股改上市期间，我们积极兑现承诺，没有把一名员工推向社会，较好地履行了社会责任，维护了员工队伍的和谐稳定。”王纬表示，农行不将员工视为包袱，而将员工视为财富。

　　针对这一实际情况，农行党委提出“用10年时间改造队伍”的战略任务。

　　而教育培训是挖掘人力资源潜力，提升人力资源素质的根本途径。因此，大培训改造大队伍，把庞大的人员总量转化为巨大的人才优势的理念思路，在农行内部逐渐成型。

　　在培训资源配备上，农行加强培训基地建设。“在天津、武汉、长春三所培训学院的基础之上，农行又在香港建立了一个培训中心。”王纬表示，农行还将在北京建立一个高级研修院。

　　在师资队伍层面，农行在各个业务板块建立了内训师队伍，通过内训师的言传身教，改善员工素质。

　　以零售板块为例，农行形成了零售业务内训师队伍，将其打造成为农行零售服务理念与服务精神的传播者、零售业务的培训者、零售产品营销的中坚力量、零售文化的践行者。

　　此外，农行还利用外部培训资源，与知名高校合作，对系统内人员进行培训。

　　通过上述措施，农行创新了培训渠道，扩大了培训资源，而在培训力度上，更是大手笔。2008到2010年的三年来，农行平均每年举办各级各类培训班约4.4万期，年均培训191万人次，每年人均培训4次。

　　管理人才培训方面，对一级分行、二级分行行长每年轮训一次；县支行行长每两年轮训一次。近三年来，总行在境内举办中高级经营管理人员培训班98期，境外培训班22期。

　　专业人才培训方面，强化产品研发、风险管理、财务会计、金融投资等新兴业务领域、急需紧缺人才的培训，加大对客户经理、产品经理、风险经理、独立审批人和主管会计等关键岗位、核心人才队伍培训力度，重视与国际接轨、与同业对标，积极引入注册保险理财规划师 （IFP）、国际金融理财师（CFP）等国内外权威机构认可的职业资格认证培训。

　　面向基层员工，农行推行岗位资格认证制度，以考试带培训，以培训促学习，全面提升基层一线员工的操作技能和服务水平。目前，农行已组织了网点负责人、个人客户经理、大堂经理、对公客户经理、风险经理、运营主管等7个岗位的员工岗位资格考试，全行共有15.2万余人通过了考试。

　　培训的效果可谓立竿见影：连续5年开展的全行员工态度调查显示，员工的敬业度和满意度均逐年提升，2010年全行员工敬业度指数比2009年提高了10个百分点。

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

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