□ 财新《新世纪》记者 戴廉 郑斐 | 文

　　十多年历程，跨越两次医改，北大国际医院讲述了一个社会资本兴办医疗机构的曲折故事

　　没有仪式，没有掌声，6月10日，北大国际医院的主体建筑低调封顶。医院总建筑面积达25万平方米，将刷新整个亚洲的单体医疗建筑纪录。

　　 按照规划中的蓝图，作为北京大学附属医院，这个总投资规模超过40亿元的医疗航母，将集结36个医疗中心、49个医疗学科，1800张病床，填补京城北部的医疗空白。

　　 不同于北京大学现有的几家知名附属医院，它不是通常意义上的公立医院，而是由企业出资兴办的非营利医院。方正集团和北京大学分别拥有其70％和30％的股权。

　　 在当前优质医疗资源供给不足格局下，如此规模庞大的医院被寄予厚望。人们还期待它能发挥“鲶鱼效应”，让仍然占据垄断地位的公立医院感受到竞争的威胁。

　　 从2000年动议，北大国际医院历时11年才初具雏形。而最终启航，至少还得等到2013年。

　　企业试水非营利医院

　　 以北大国际医院为标志，由王选院士创办、以IT起家的方正集团，已将其部分产业重心转向了医疗。但这座医院，原本与方正毫无关系。

　　 最初的设想，源自北京医科大学与北京大学的合并。“2000年4月3日，新的北京大学合并成立。当时北大领导就向北京市提出，希望在北面建立一个北京大学总医院。”北大国际医院集团董事长王杉对财新《新世纪》说。王杉的另一个职务是北京大学人民医院院长。

　　 真正的推动者，是时任北京大学常务副校长、北京大学医学部主任，第十一届全国人大常委会副委员长韩启德。“韩校长希望在中国能找出一种医院发展的新模式，他有一种极强的使命感。”方正集团CEO李友对财新《新世纪》记者说。

　　 韩启德的设想得到了北大校方支持。而在北京大学总医院筹备之际，北京医疗市场正遭遇来自台湾的“长庚医院”挑战。

　　 1976年，为纪念父亲王长庚，王永庆在公立医院林立的台湾创立非营利性的“长庚纪念医院”，希望通过此举令穷人也能享受舒适的医疗服务。这匹台湾医疗界的黑马仅用不到30年时间，便超越了台大、荣总两大医疗体系，成为台湾最大的医学中心。

　　 2001年，王永庆正式向大陆申请在北京、福州和厦门同时投资三家长庚医院，其中北京长庚医院规划床位5000张，规模将超过国内任何一家医院。

　　 在规划不久的北京昌平回龙观镇中关村生命科学园，北京市为其预留了120公顷土地。当时传言，长庚医院医生年薪将达三五十万，业界一时哗然。

　　 但2002年，长庚医院在北京的第一次试水忽然中止。之后，规划中的医疗用地被北京市卫生局和中国医学科学院拿下。听闻此事后，2002年7月，时任北大党委书记闵维方、校长许智宏、常务副校长韩启德联名向当时的北京市委书记贾庆林写信，表达了北大建国际性医院的愿望。

　　 2002年7月27日，贾庆林批示称，“北大应该纳入到医学城的建设中”。于是，原本规划给长庚医院的那块医疗用地由北京大学和中国协和医科大学共同拥有。划拨给北大的那部分，也就是今天的北大国际医院所在地。

　　 2003年1月，北大成立了“北大国际医院投资管理有限公司”，北京大学、方正集团、北大资源各占30％股份，中关村生命科学园占10％的股份，试图创办一所营利性医院。

　　 2003年6月，王杉出任“北大国际医院投资管理有限公司”第五任董事长。当时王杉是北大医学部主任助理、北京大学人民医院副院长，还是一名出色的外科医生。他认为营利性医院在中国尚不存在发展壮大的合适土壤。与他的建议有关，筹建医院的性质改为非营利医院。2005年4月18日，历时近两年，北京市发改委终于批准了立项。

　　 曲折获取“准生证”的同时，另一大难题是融资。“一开始只是让我跑规划，说钱的问题不用我操心，但后来，钱成了个大问题。”王杉说。

　　 根据2003年的规划，北大国际医院计划投资高达32亿元，而“北大国际医院投资管理有限公司”只拥有资本金5000万元。王杉以“医院投资管理公司”的名义四处融资，但都无功而返。

　　 北大国际医院的非营利属性也影响了融资。2000年2月，国务院体改办等八部门联合下发《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见的通知》，首次提出对医院实行“营利性”和“非营利性”分类管理。对于投资者而言，两者最大的区别在于：营利性医院可以获利分红，非营利性医院则必须将利润投入再生产。北大国际医院选择的恰是不受投资人青睐的第二种。

　　 在2009年之前，中国营利性医院的平均税率高达8％-11％，如此高税负下，大多数营利性医院的边际利润都是负数。“在这样的政策条件下，我们只能做非营利性医院。”王杉说，“即使今天，我依然认为，政策鼓励的还是非营利性医院。”

　　 四处碰壁后，北京大学想到自己的“儿子”——方正集团。在当时北大旗下几家校企中，方正的经营状况最好。

　　 “2004年四五月份，北大召开党政联席会，要求方正出钱办这家医院。”李友对财新《新世纪》记者回忆说。

　　产业链奥秘

　　 在方正集团内部，接手北大国际医院遭遇了很大争议。

　　 “我当时是不同意的。”方正集团CEO李友表示。他说，当时整个方正集团没有人懂医疗，刚刚收购的几处资产的盈利能力还没释放，资金十分紧张。

　　 方正集团财务总监余丽在接受财新《新世纪》记者采访时也表示：“我们是一家营利性企业，但医院是非营利性的，这种矛盾如何解决？国家的政策是否能够支持我们解决这种矛盾？我们困惑了好久。”

　　 不过，董事会最终接受了校方的决定。方正集团全面接手北大国际医院的筹备和建设，股权结构变更为北京大学持股30％，方正集团持股70％。

　　 “一旦作出决定，我们需要做的就是寻找一个好的商业模式。”李友说。

　　 此后数月，李友和王杉等人奔赴台湾、新加坡、马来西亚、韩国、日本等地考察研究。他们最关心的是：什么是非营利医院？各地的非营利医院靠什么实现可持续发展？

　　 对非营利性医院，李友认为：“非营利医院不是不赚钱，只是赚钱了股东不能分红，必须再继续投入医疗；反过来，对一个集团型控股公司来讲，非营利医院不交税，实际上医院赚的钱更多。方正投了这个钱，集团可以合并医院报表，假如医院赚钱，不分红不要紧，但集团总现金流量就会好。”

　　 2004年底，北大国际医院的盈利模式基本清晰：以医疗服务作为产业的核心业务，打造具备完整产业链的全方位医疗医药产业集群。

　　 纵向向上游的药品研发、制药、医药流通产业延伸，实现医药一体化，形成产业内协同效应；横向以医院为依托，以新建和并购为手段来发展包括健康管理、老年关怀、医疗信息系统、医疗管理咨询、护理培训、后勤保障、设备租赁、医疗保险等业务板块。

　　 在这个产业链上，尽管核心的医疗服务业是非营利的，其他相关产业却是营利性的。2004年起，方正集团不断充实产业链。2006年底，北大国际医院投资管理有限公司变更为北大国际医院管理有限公司。目前，规划中的制药、药品流通、健康管理、医疗信息系统、设备租赁、医疗保险业务已陆续到位。

　　 在医院的资金投入上，据余丽介绍，按照目前情况，“总体投资将超过40亿元”。“设计、建安、设备、装修、人工、信息系统这些费用加起来，我们的自有资金要支出10多亿元。”2006年就任北大国际医院集团CEO的冯七评表示。

　　 不过，除了这10多亿元的“真金白银”，大量投资是通过财务杠杆实现的。李友称，“工程方可以押款，因为这是北京大学的附属医院”；至于总额超过10亿元的设备，因为主要会采用融资租赁的方式，也大大节省了开支，“15年左右，利率2％-3％左右，而且没有税”。

　　 “传统的思维总觉得公立医院要靠财政贴钱，一定要先有钱再做事。而企业不是，企业最终赢的不是钱，是商业模式。”

　　 2004年，方正刚接手北大国际医院，韩启德曾对李友表达担忧：你们要投入这么多，但医院本身不赚钱，怎么办？李友回答：“可能我没有40个亿，但是办一个40个亿的医院，不见得要花这么多钱，我们可以用新型模式。”

　　 但一年后，当李友用PPT向韩启德汇报完这套新的商业模式和资本运作模式后，韩启德又有了新的担忧：这是非营利性医院，你们不会靠医院挣钱吧？

　　发展瓶颈

　　 虽然波折不断，但如今，规划蓝图上与医疗相关的四个建筑，只剩下医学会议楼还未开工。可以说，医院已初具雏形。未来两年，北大国际医院将完成内装修和设备配备。按计划，2013年底，首期500张病床将先行开放。

　　 “八年了。但你看，楼不是最终起来了吗？”2003年起参与医院创建的王杉对财新《新世纪》记者说，“从床位拥有率来讲，我们国家现在有97％的政府办医院，但政府的投入严重不足，也就是说，政府根本没有能力将所有的公立医院都养起来。既然这样，就一定要鼓励社会资本参与。公立医院改革的核心就应是筹资机制的改革。”

　　 不过，和许多行业不同，医疗产业并不能任由资本操控。本质上，它是知识密集型、劳动密集型兼具的服务业。因此，人的问题至关重要。但这也是北大国际医院目前最不确定之处。

　　 据李友介绍，北大国际医院的护理人员早已在护士学校进行定向培养，管理层的培训也已展开。而2010年起在各大医学院校招聘了的毕业生，将首先在北京大学几家附属医院接受轮岗培训。

　　 但毕业生们仍对这所新医院心存疑虑。2011年初，在聚集了年轻医生和医学生的“丁香园”论坛上，一位应届毕业生问道：“北大国际医院的性质，待遇，发展前景，浮云否？”更多的问题是：“有编制吗？解决户口吗？”

　　 “解放医生”的呼声已喊了多年，但医院人事制度近年来并无太大变革，户口、编制仍是医学生择业时的重要考量。对此，北大国际医院表示，正在和北京大学医学部协商，希望通过学校向编办以及人事机构申请编制和户口。“我们希望实行事业编制下的社会化薪酬。”余丽说。

　　 至于更为关键的专家，李友表示，医院将通过新的薪酬激励机制吸引全国各地的学科带头人。此外，也会广泛利用已经实施的医生多点执业，与其他大型公立医院实行医生资源的共享。

　　 在多点执业在各地遇冷的现实之下，这个策略足以支撑起北大国际医院高端人才需求吗？王杉表示，多点执业在许多地方遇冷，是因为政府希望鼓励大医院的医生到小医院去，这与医生的期待并不相符，而北大国际医院恰恰是多点执业所需的良好平台。不过，他也坦言，目前还没有设计出一个符合现实的新的薪酬机制。

　　 尽管北京大学医学部是医院的最初倡议者，但在2011年之前的数十年里，校方对医院甚少干预。今后，它能否鼎力支持，关乎北大国际医院的成败。

　　 未来，北大国际医院将实行理事会管理，医院运营方面的诸多问题都将通过理事会讨论决定。据冯七评介绍，7月初，北京大学、北京大学医学部和方正集团已经就理事会的组成召开了会议，“初步讨论下来，北京大学医学部会在理事会中占有最多席位。”

　　 方正方面对理事会有颇多期待，他们认为这有助于建立好的决策机制，确保医院顺利开张和良性发展。但冯七评也表示，理事会的议事规则、章程、权限、体制及机制创新等问题仍处于各方讨论阶段，目前尚未确定。

　　 政策的不确定性也不容忽视。2010年12月国务院曾发文鼓励社会资本举办医疗机构，但迄今为止，因缺少相关细则，各地举棋不定；而在“公益性”的大旗下，许多公立医院在“跑马圈地”，留给社会资本的空间仍然有限。

　　 李友评论当前医改环境时说：“中国医改要走社会资本这条路已毫无疑问，但是政府的胆子还应该再大一些。”

　　关联交易忧虑

　　 11年中，北大国际医院周围从来不乏质疑。

　　 许多人疑惑：一家营利性企业和非营利性医院能否和谐共生？以医院为核心，并带动相关产业发展，以相关产业发展来反哺医院的运营模式是否恰当？会否损害其非营利性医院的属性？

　　 其实，北大国际医院当前的商业模式并非其首创。台湾医疗建筑暨医务管理交流协会秘书长王锦珠向财新《新世纪》记者介绍，在台湾，企业投资的财团法人医院都是以公益为目的的非营利机构。但是，因医疗投资成本高，许多医院也会通过医疗周边产业来支持医院本身的发展，“比如有些医院会开设洗衣房租赁、医药物流等连锁企业。”

　　 在台湾，根据相关法律，通过相关产业获得的回报，仍然需要回到医院本身，而不能回到投资医院的母企业中。在这方面，台湾的“卫生署”会要求所有财团法人医院公开报表，接受立法院和公众监督。

　　 美国麻省卫生福利部卫生政策高级研究员蔡江南在接受财新《新世纪》记者采访时表示，在美国的法律框架下，一个大的集团下面，可以同时拥有非营利组织和营利组织。非营利组织本身内部也可能有营利性的附属机构，例如营利性门诊手术。但他强调，“在财务上，营利部分与非营利部分必须划分清楚。资金不能在这两种不同的机构之间随便转移。非营利组织的盈余，不能用于本身组织之外的用途。当然，营利组织可以向非营利组织无偿捐款。”

　　 蔡江南认为，国内许多社会资本既希望享受非营利组织的特殊待遇，又希望享受营利组织对利润的占有好处。因此，会用各种办法躲避对于非营利组织的约束，将利润转移，这在美国的法律和各种监督约束下，很难做到。而中国目前的制度建设仍存在不足，“应借鉴美国的经验，即在税法方面加强监督，以及加强信息的公开透明。”

　　 香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强则呼吁，私立非营利性医院的投资主体必须是一个非营利组织。“比如台湾的长庚医院，它是台塑集团成立的长庚医院基金会投资的。这个基金会是非营利的，其运作和台塑集团无关。所以，如果北大国际医院上面成立一个非营利性基金，大家就不会担心关联交易了。否则，大家总会不放心。”

　　 在王锦珠看来，“大陆现在的问题是制度不齐全，监管跟不上。台湾的法律规定了哪些不能做，在这之外大家可以放开探索；而大陆目前只告诉大家哪些可以做，大量空间都成了灰色地带。”

　　 “应该通过制度建设推动社会资本参与医疗发展，让医院能取之有道，而不是总担心有灰色地带。”她说。

　　本刊实习记者邹怡茜对此文亦有贡献

　　

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