■CUBN记者 孙先锋

　　与频繁在媒体中出现的大型企业不同，它们是一个鲜有媒体关注的群体，但它们在经济领域所发挥作用却不可低估，甚至至关重要。这群被大型企业光环所遮拦的中小企业，往往是隐形冠军产生的“大本营。”

　　“隐形冠军”是德国知名管理学思想家赫尔曼·西蒙首创的术语，是指在较小的利基市场占据全球市场领袖地位却在公众中寂寂无名的中小企业。德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却寂寂无名的中小企业。

　　隐形冠军的队伍不会萎缩

　　对于消费者来说，很多隐形冠军的产品往往并不起眼，它们深深隐藏在价值链的“后方”发挥着作用，因而人们通常在最终产品中无法辨认出它们的存在。然而目前，越来越多的制造商积极推进“要素品牌战略”，从幕后趟向前台。

　　对于这一趋势，西蒙认为，那些用户无法直接看到、在最终产品中“消失不见”的产品，“要素品牌”确实是个令人感兴趣的策略，英特尔公司的微处理器和戈尔公司用于户外服装的薄膜便是两个著名案例。

　　“然而，这个策略却不可被隐形冠军广泛采用。”西蒙说，首先在于最终产品生产商的抵制，例如汽车行业的巨头们不希望自己的汽车上出现显眼的配件商标；其次，大多数元件太微不足道，推行“要素品牌战略”收效甚微；再次，原始设备制造商通常对元件了如指掌，足以分辨好坏，而最终客户对此却并不在意。

　　事实上，隐形冠军企业不同于多元化经营的大型企业。西蒙认为，大型企业多呈持续性发展，而对于隐形冠军企业来说，重大革新、进入新市场或一次新收购都可能意味着收入的大幅提高。同时，破坏性技术发展则可能会给隐形冠军带来严重风险。辉达便是一个典型的例子。直至20世纪90年代，辉达一直是幻灯机市场的领军者。后来，电子投影仪取代了幻灯机，辉达却未能完成从光学机械幻灯机到电子投影仪的转变，从而在市场上销声匿迹。

　　“辉达的案例让我们知道，不善于应对破坏性创新的公司会遇到威胁。”西蒙指出，与辉达的固步自封不同，通快公司则是截然不同。通快曾是全球领先的生产商，专门生产机械金属切削机床，即所谓的步冲轮廓机。自20世纪80年代末期，机械切割设备开始为激光切割设备所取代，通快于是开始研发自己的激光设备。这不仅巩固了其市场领先地位，还使公司得以发展壮大。如今，通快不仅销售机床，还把工业激光发展为一项独立业务。

　　隐形冠军的新挑战

　　伴随全球化的日益深入，隐形冠军遇到的全新情况、新问题也会随之而来，这对于那些“非天生”的全球性公司而言，就是一个全新的挑战。

　　“全球化为隐形冠军带来了两大挑战。”西蒙认为，第一大挑战是从一国到另一国的简单扩张。扩张的瓶颈不是资金而是人员。你需要耗费大量时间去培养能够在拥有不同文化、不同竞争对手的国家建立并领导分公司的人才。成功的关键要素在于具备长期目标和耐力。“非天生”的全球性公司需要两或三代才能真正开展全球业务。

　　第二大挑战是日益增长的复杂化程度。尽管隐形冠军多是中等规模，但由于全球业务的开展，管理变得相对复杂。很多隐形冠军企业拥有并管理遍布世界各地的50多家分支机构。西蒙认为，这需要复杂的管理及控制体系。从财政角度来看，很有必要采取逐步渐进式。隐形冠军通常无力同时迎战过多有风险的商务活动，必须小心确保其财政资源的平衡。

　　不过，这对于隐形冠军来说，不要被这种挑战所吓倒了，其实在西蒙看来这是可以应对的。“我自己的西蒙顾和管理咨询公司就是一个例子。”西蒙说，公司1985年在德国成立后，1996年在美国建立了第一家国外分支机构。自那时起，西蒙每年都要设立一到两家新的分支机构。

　　如今在17个国家拥有23个全资分支机构。这是西蒙认为所能担负得起的最快发展速度。培养出一个能在新国家建立并经营子公司的咨询顾问需要花很长时间，并且新的分支机构要达到收支平衡，总得需要一年或两年的时间。“子公司成立之初需要母公司的财政支持，因此我们难以承受同时开办更多的分支机构。”

　　同时，隐形冠军企业还要处理好专注的问题，西蒙认为，“专注”的经营给企业带来了好处，然而产品聚焦往往既是优势的来源，也是风险的温床，而且在市场接近饱和、企业本身已经拥有相当高的市场份额时，隐形冠军可能会面临产品多样化的问题，这在一定程度上改变了隐形冠军的本质。

　　“这是过去10年间最重要的发展之一，我称之为“软多样化”。称其为“软”，是因为隐形冠军紧密围绕自己的核心业务开发新产品。”西蒙说，维特根是全球领先的路面铣刨机生产商，开发了能够压碎路面可再生材料的铺路机。在这种情况下，它针对的客户群不变，只是开发了新产品。海瑞克是世界领先的隧道掘进设备生产商，为开采地热能开发了垂直钻探设备。在这种情况下，客户和产品都与从前稍有不同，但新产品仍与过去的产品密切相关。

　　面对产品多样化的需求，西蒙对隐形冠军的建议是：“尽可能紧密围绕自己的核心技术和/或客户开发新产品。”

　　新兴市场VS成熟市场

　　随着新兴经济体的崛起，在中国、俄罗斯、印度等新兴市场中产生的一些隐形冠军，与欧美成熟市场的隐形冠军却有着一定的差距。

　　“我曾接触过很多成熟市场和新兴市场的隐形冠军，发现它们极为类似，每一处隐形冠军的策略都有着共同的支柱：雄心壮志、聚焦、全球化。然而，它们的起点却不相同。”西蒙说，新兴市场的隐形冠军通常由较低价格范围起步，之后慢慢提高。

　　一个典型例子就是中国机械装备制造商三一集团。相比之下，成熟市场的隐形冠军通常最初定位高，随后慢慢降低，例如，纺织机械制造商卡尔迈耶原本只提供最昂贵的纺织机械，如今它的中国工厂也生产价格极具竞争性的型号。“许多公司既提供高端产品，也提供低端产品，以同时占领成熟市场和新兴市场，这种情况越来越常见。”

　　不过，一些研究数据表明，许多德国隐形冠军企业比新兴市场崛起的对手所占市场份额低，“这会成为一种趋势。”西蒙说，卡尔迈耶的低价型号帮助它战胜了中国的强劲对手，赢得了市场份额，甚至在中国重获市场领先地位。但在许多新兴市场，低价竞争者就数量单位而言占有更多的市场份额，但就价值收益而言却未必如此。对于隐形冠军来说，抢占低价市场甚至超低价市场成为越来越艰巨的挑战。

　　同时，本地竞争者还在不断提高产品质量，并以旧换新，不断升级。因此，西蒙强调，“隐形冠军同样需要保护自己的传统市场。”