本报记者 郎振 陈宏宇 绵阳报道

　　 当企业在发展过程中形成巨大规模之后，转型与再造几乎成为必然，长虹便是如此。

　　 “现在的目标已经很明确了，电视机在未来3年必须做到第一名，实现‘王者归来’；压缩机领域在未来3年要做到全球第一，未来5年要变成全球最强。”刘体斌告诉记者。

　　从关键技术突围

　　 当曾经稳坐中国彩电市场第一宝座的长虹被众多后起之秀超越时，心中必然苦闷。所以在2004年，长虹开始了自我救赎。长虹的思路是试图以控制上游核心器件和关键部件来实现市场突围，完成向高端制造业转型。这一思路与“十二五”千亿计划一脉相承。

　　 “高价卖屏，低价售机”，这是占据产业链上游资源优势的外资品牌操控中国彩电市场的策略，也是国产品牌不得不长期面对的生存现实。外资品牌以这种手法，在中国市场撒下一张大网，中国企业却不得不入网，又不得不挣扎。

　　 2004年，恰是中国彩电业的困顿时代。在国产彩电企业刚刚全面掌握CRT电视技术后不久，外资品牌抛出的平板电视开始快速发展，长虹几乎把全部的资源都布局在CRT电视上。“一方面，长虹仍需要CRT产品带来的现金流，另一方面，则需要及时跟进新型的市场主流产品技术，其面对的困难可想而知。”刘体斌对当年的困难记忆犹新。

　　 2006年，长虹收购韩国公司，开始布局PDP产业。这个投资巨大的新项目，一度被业界人士所怀疑甚至诟病。2010年1月，实现全面量产，现在综合良品率达到92%，单日最高产品综合良品率达到97%，实现并保持与松下、三星同一水平。

　　 刘体斌认为，长虹的PDP项目仅是近些年努力投资产业链上游环节的一个缩影。

　　 据记者了解，在长虹旗下，虹欧公司对应的是PDP屏的研发制造，虹微公司对应的是数字音视频IC芯片，虹视公司对应的是OLED显示技术。此外，长虹还有从事空调压缩机研发制造的压缩机公司，以及通过控股华意压缩成为冰箱压缩机研制的领军企业。

　　 帕勒咨询资深董事罗清启在接受《华夏时报》记者采访时表示，这些公司有一个共同特征，那就是关键布局这一产业上游的产品。事实上，放眼国内的家电企业特别是彩电企业，几乎没有像长虹这样在产业链上布局如此宽又如此深的公司。

　　 “现在的长虹不可能再甘于成为昔日简单的加工企业，它更希望通过掌握关键部品及相关技术，实现终端产品与服务的创新，实现从强势外资品牌的市场包围中突围。”罗清启告诉记者。

　　“三转型”目标曝光

　　 刘体斌告诉记者，只有目标和决心永远不可能做好企业，长虹在进行“7+3”动车组模式的架构调整的同时，也在发展的经营目标上提出了“三个转型”。

　　 刘体斌向记者介绍，三个转型主要是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型和从本土企业向国际化企业转型。

　　 “从装配型制造业向高端制造业转型这一点很好理解，那就是持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件和智能压缩机的项目建设和合作，提升产业链关键资源的拥有权。”刘体斌表示。

　　 一位长期观察长虹的家电业界人士在接受《华夏时报》记者采访时分析，长虹的第二个转型即“从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型”应该是对其最具挑战的一点。

　　 据记者了解，近年来长虹基于制造基础的服务产业化的转变上，主要体现在建立起较为强大的物流公司、承担家电售后服务的快益点公司以及以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司，还有覆盖三四线城市（县乡镇）家电连锁专卖渠道的乐家易公司以及废旧家电回收处理的格润公司。

　　 显然，长虹对这样的成绩并不满足。

　　 刘体斌告诉记者，未来我们将致力于在服务业方面寻求几个突破。“一是以长虹佳华为主体的IT数码分销业务的大发展，二是强化三四线城市终端渠道建设，广建长虹自己的连锁经营店，今年的目标是建立3000个，未来是要达到10000个。”

　　 “国际化转型同样不能忽视，长虹的海外发展未来肯定是长虹整体发展的重要来源，力争用3-5年的时间，海外销售收入占比超过20%。”刘体斌对记者强调。

　　 记者了解到，目前长虹已经在中国香港、印尼、澳洲、捷克、迪拜、俄罗斯、韩国及巴基斯坦等地设立了子公司，在美国、法国、埃及、泰国、印度等全球十多个国家和地区设立了代表处，产品销往全球100多个国家和地区。

　　 “后期我们将以海外子公司为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，有计划、分步骤地实施自主品牌业务的推广，建立和巩固长虹海外战略的桥头堡，以高端制造业和现代服务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化资源配置。”长虹集团内部人士告诉记者。

　　 刘体斌表示，总之，通过能力整合、系统提升，持续优化运营质量和配置、使用资源的效率，长虹将具备更强的创新能力和价值创造能力，促进长虹各产业实现质的飞跃，实现盈利能力和盈利水平的不断提升，长虹一定要形成可持续发展的模式。