刘长琨：加强协会党的建设 促进事业健康发展

　　——访中国总会计师协会会长刘长琨

　　本刊编辑部

　　在中国科协的领导下，中国总会计师协会认真贯彻落实科学发展观，通过加强协会党的建设促进了协会自身建设，有效推动了总会计师事业的发展。

　　为了总结中国总会计师协会抓党建、促会建、开创工作新局面的经验，近日，本刊记者对财政部原部长助理、中国总会计师协会会长刘长琨进行了专访。刘长琨结合协会工作，谈了协会加强党的建设的一些做法和体会。

　　加强党的建设是社会组织健康发展的根本保证

　　刘长琨首先谈了对加强协会、学会、商会等社会组织党的建设重要意义的认识。他说，随着改革开放的不断深入，社会组织在经济社会发展中的作用日益彰显，地位日益提升，责任也日益重大。社会组织已成为社会主义市场经济体制的重要组成部分，成为经济社会的一种不可或缺、无可替代的管理机制，加强社会组织党的建设正是这种发展趋势的要求。只有切实加强社会组织党的建设，社会组织才能更加规范、健康地发展，功能才能更加充分地发挥。中国总会计师协会就是在这样的认识基础上加强党的建设的。现在，协会党的组织很健全，组织生活很规范，党员的先锋模范作用也很突出。在党组织的保证和党员的带动下，协会自身建设有了明显进步，秘书处工作人员普遍增强了服务意识，改进了工作作风，提高了服务质量，受到广大会员的好评。

　　党的建设必须和业务工作紧密结合

　　谈到协会加强党建工作的具体做法和体会，刘长琨深有感触地说：加强党的建设绝不能搞空头政治，不能做哗众取宠的表面文章，必须要和协会的任务以及协会的业务工作紧密结合起来。中国总会计师协会党的建设就是本着这一原则进行的。刘长琨从四个方面简要介绍了抓党建、促会建、推动协会事业发展的具体情况。

　　第一，通过理想信念教育，增强了做好协会工作的使命感与责任心。

　　长期以来，社会上一直存在这样一种认识误区：协会、学会等社会组织不是一个正规单位，工作不能那么较真，也不必那么规范，这种认识也影响到协会的一些同志。中国总会计师协会针对这种情况，首先在党员中开展了重温入党誓词与理想信念教育，强调任何工作都是党的事业的组成部分，都必须全心全意认真对待。结合理想教育，秘书处组织了对协会性质、任务再认识的业务学习。在学习中，刘长琨反复强调：协会不是沙龙，不是俱乐部，而是一个在经济社会发展中负有重大使命与责任、不可或缺无可代替、发展前景十分广阔的社会组织。协会工作必须像国家机关、事业单位一样严格和规范。通过学习，大家增强了建设好协会、做好协会工作的使命感与责任感，增强了在协会工作照样会有作为、有前途的信心。在提高认识和信心的基础上，协会秘书处严格了工作规范，健全并完善了各项管理制度，建立了业务学习制度与业绩考评制度。

　　第二，通过党性教育，增强了履职的自觉性与主动性，加强了会员自律管理。

　　中国总会计师协会是一个会员自律性社会组织，面对的会员是大中型企业的总会计师。因为总会计师是一种行政领导职务，是由国家有关部门管理的干部，因此，协会在实行会员自律管理上曾经存在一定顾虑，怕被人说越俎代庖。针对这种思想状况，协会秘书处党支部组织开展了党性教育活动，使大家认识到，作为党员，一切权衡都要以党的最高利益为重，凡是符合党的利益的，都要大胆去做；凡是违背党的利益的，都要坚决反对。实行会员自律管理是协会的一项基本职能，是协会责无旁贷的任务，瞻前顾后，放弃责任，就是党性不纯的表现。认识提高了，工作也就更加主动、更加大胆了。中国总会计师协会在深入开展调查研究、广泛听取会员意见的基础上，采取多种形式加强了对会员的管理。2010年，在开展课题研究基础上，制定颁发了旨在加强会员自律性管理的《中国总会计师职业道德与行为规范》。《规范》的出台，受到了广大会员的欢迎和社会的广泛肯定与好评。有人评价说：中国总会计师协会会员自律管理做得有力度、也有成效。一段时间以来，陆续有企业高管出了问题，但是总会计师出问题的却很少，毫无疑问，这里面包含着中国总会计师协会实行会员自律管理的一份功劳。

　　第三，通过社会主义核心价值观教育，树立高远事业目标，为中国总会计师制度改革做出了重要贡献。

　　刘长琨介绍说，中国总会计师制度从建国初期创立至今，经历了一个漫长而曲折的发展历程。改革开放以后，随着形势的发展，这一制度一直在不断改革创新，1990年颁布实施的《总会计师条例》是总会计师制度改革与发展的一个里程碑式的标志。但1990年，我国还是计划经济体制，《条例》仍然是与计划经济相适应的一种制度设计。现在形势已经发生了很大变化，社会主义市场经济体制已基本确立，毫无疑问，《条例》需要进行修定。但《总会计师条例》是一个法规性文件，修定《条例》是政府有关部门的事。正因如此，一段时间以来，总会计师协会虽然做了大量调查研究，积极提出了修定《条例》、进一步完善总会计师制度的建议，却始终未敢进行实质性研究。在加强协会党的建设过程中，通过学习党的有关方针政策，通过开展社会主义核心价值观教育等一系列教育活动，使大家认识到，改革完善总会计师制度，不仅是政府部门的事，也是总会计师协会义不容辞的责任；总会计师协会的工作应当树立更加高远的目标，要为建立中国现代总会计师制度而奋斗。所谓现代总会计师制度，应当是与社会主义市场经济体制相适应的先进制度，就企业范畴而言，它是现代企业制度的重要组成部分。如果没有一个先进的、与社会主义市场经济体制相适应的现代总会计师制度，社会主义市场经济体制就无法达到完善。面对这一意义重大的课题，总会计师协会不能消极等待，而应积极作为。基于认识的提高，中国总会计师协会建立了两个关于改革完善总会计师制度的课题组，对中国总会计师制度和外国CFO制度进行了深入的比较研究。在总结我国总会计师制度历史经验与学习借鉴国内外先进经验的基础上，提出了“中国总会计师制度应当实现与CFO制度的国际趋同”的观点。这一观点得到了业内的广泛认同，受到有关专家的好评。有人认为，实现中国总会计师制度与CFO制度的国际趋同是总会计师制度改革的方向，这一观点的提出，是中国总会计师协会对总会计师制度建设和中国总会计师事业发展的一大贡献。目前，由中国总会计师协会直接组织、领导，由中国总会计师协会航天分会和石油分会具体承担的关于改革完善总会计师制度的课题研究已基本结题，研究成果已经提交国家有关部门，得到了有关部门的重视与好评。

　　第四，通过宗旨教育增强了服务意识，在为企业排忧解难和贯彻国家政策法规方面做出了突出贡献。

　　由美国次贷危机所引发、源自华尔街并波及全球的金融海啸，使中国企业及其高管经受了一次严峻的考验。在这场历史罕见的金融危机中，中国总会计师协会本着全心全意为会员服务、为企业服务的宗旨，想企业之所想，急企业之所急，通过开展培训、举办讲座、组织专题研讨与经验交流等多种形式，积极为企业排忧解难，帮助企业抗击危机，防范风险，收到了很好的效果，得到了广大总会计师与企业的欢迎与好评。有总会计师感慨地说：“在我们最感困难和困惑的时候，中国总会计师协会为我们提供了多方面的卓有成效的服务，为我们排忧解难，使我们真正感受到了家的温暖。”

　　财政部等五部委制定的《企业内部控制基本规范》颁布执行以后，中国总会计师协会积极开展相关培训和研讨活动，组织企业交流经验，为《内部控制基本规范》的贯彻实施做出了贡献。协会领导亲自参加研讨与交流活动，并撰写文章解读文件，为企业答疑解惑，受到了企业的欢迎和好评。有人称赞说：“总会计师协会确实发挥了企业与政府相互沟通的桥梁、纽带作用。”

　　学习实践科学发展观是一次新的思想与工作上的拨乱反正

　　在中国科协领导下，中国总会计师协会学习实践科学发展观活动开展得十分认真，卓有成效，被评为“全国学习实践科学发展观先进社会组织”，受到了中央和国家民政部的表彰。刘长琨在学习实践活动中谈学习体会时说：科学发展观要求我们在工作的所有层面和一切环节都要真正做到尊重规律、尊重科学，要求我们彻底摈弃一切搞形式主义、做表面文章、哗众取宠、弄虚作假等违背规律、违背科学的思想和行为，从这一意义上说，这是一次新的思想解放，是一次新的更加深入、更加广泛的思想与工作上的拨乱反正。要想搞好协会建设，做好协会工作，必须坚持解放思想、实事求是的思想路线，坚决杜绝走过场、搞形式主义、做表面文章等不良作风，真正树立起求真务实的科学态度。在这一认识基础上，协会秘书处在各部门及全体工作人员中对照思想与工作找差距，认真制定了整改计划。目前，整改计划正在一条一条地落实，而且随着形势的发展，整改计划也在不断修订，思想与工作不断向着更高的目标迈进。

　　采访中记者感到，正是这种坚决不搞形式主义、不做表面文章的科学态度和求真务实精神，才使中国总会计师协会的学习实践活动取得了实效。

　　学习先进见行动，创先争优有特色

　　目前，中国总会计师协会正在按照中国科协的统一部署，组织开展创先争优和学习杨善洲先进事迹的活动。这一活动也搞得生动活泼，有声有色。在前不久党支部组织的学习杨善洲心得体会座谈会上，协会会长、常务副会长及秘书长都带头发言。大家一致认为，学习杨善洲同志，重点要学习他对党的事业的忠诚和对共产党人崇高理想与信念的坚守。

　　讨论中大家提出，在坚守崇高理想信念的基础上，协会工作应当做到以下几个坚守：一是为建立中国现代总会计师制度而奋斗的事业目标及使命感责任心必须坚守；二是“家”(总会计师之家)与“桥”(企业与政府沟通的桥梁)的协会职能定位与“家兴桥通”自身建设目标必须坚守；三是全心全意为企业和广大总会计师服务的宗旨必须坚守；四是不搞形式主义、不做表面文章、求真务实的科学态度与扎扎实实的工作作风必须坚守；五是积极作为、与时俱进、勇于开拓创新的改革进取精神必须坚守；六是遵纪守法、廉洁奉公的法纪观念和道德情操必须坚守。刘长琨说：这样，就把学习杨善洲与协会工作紧密结合起来了，政治思想之花就能够结出丰硕的工作实际之果。

　　刘长琨还向我们介绍，中国总会计师协会内部也有先进人物，也有先进事迹。如：协会常务副秘书长(秘书处党支部书记)前年老父亲去世，因要参加一个专业会议，他没有请假，直到开完了会才赶回东北老家去料理父亲的丧事；今年5月7日其老母亲又去世了，因已入夏季，天气日益炎热，老家亲友催他尽快回去料理火化安葬事宜，但当时他正在筹备学习杨善洲先进事迹座谈会，为了使座谈会不受影响，他没有对任何人讲这件事，直到5月10日上午座谈会圆满结束后才匆匆赶往火车站。另一位副秘书长身患两种癌症，两次住院动手术，每次都是出院第二天就到协会上班。其他同志人人都有一些爱岗敬业的生动事迹，这些身边的先进事迹也都十分感人，富有教育意义。

　　刘长琨说，创先争优活动不能一阵风，要持之以恒，经常化、日常化。同时，要让大家远学有楷模，近学有榜样，在秘书处内部形成一种相互学习、相互促进的良好风气，而且要让这种风气升华为一种具有特色、魅力无穷的协会文化。

　　听了刘长琨的介绍，我们感到，中国总会计师协会加强党的建设的经验，具有普遍的启迪与示范意义。同时，也谨以此专访作为中国总会计师协会向党的九十华诞的一份献礼！

　　——学习杨善洲心得点滴

　　坚守崇高

　　我们对保尔·柯察金的这句名言都不陌生：“人生最宝贵的是生命，生命属于我们只有一次，人的一生是应当这样度过的：当你在回首往事时，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞耻，这样，在临死的时候就可以骄傲地说，我的全部生命和毕生精力都已献给了世界上最壮丽的事业——为人类的解放而斗争。”这是一个共产党员的人生观和价值观。

　　杨善洲同志是一名真正的共产党员，他树立了这样的人生观与价值观。

　　毛泽东同志曾说：一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事不做坏事。这话讲的是对人生观、价值观的坚守，对理想与信念的坚守；告诉我们，人生观与价值观，理想与信念，不是一句空洞的口号，必须用全部生命和毕生精力去实践，去证明。

　　杨善洲同志做到了这一点，他以他全部生命和毕生精力实践和证明了他的人生观、价值观，实践和证明了他的理想与信念。

　　杨善洲的事迹，孤立看来似乎件件都很平凡，不平凡的是他的坚守。几十年如一日，默默奉献，无怨无悔，坚守着一个崇高的理想，坚守着共产党员的人生观、价值观，把全部生命和毕生精力都献给了国家，献给了人民，献给了党的事业，其伟大正在于此。

　　中组部部长李源潮在人民日报发表署名文章：《坚守共产党干部的精神家园》，所肯定和赞扬的也是杨善洲同志一辈子矢志不移，用生命实践理想信念的坚守精神。

　　我们学习杨善洲，根本落脚点就是要树立崇高的人生观、价值观，树立崇高的理想与信念，并一生坚守，矢志不移。只有这样，我们才能骄傲地度过无悔的一生，才能使我们的人生价值得到充分体现。

　　四川长虹电子集团有限公司(简称“长虹”)始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。

　　多年来，长虹的财务管理工作始终坚持价值管理为理念的新型财务体系建设，取得了非常明显的成效，有力地推动了公司的持续、快速、健康发展。

　　一、以价值管理为理念的新型财务体系建设背景

　　随着产业发展战略的推进，长虹的主营业务范围从单一产业向融合信息家电、军工、IT、房产等多产业进行转变，经营策略也实现了从“火车头式的纵向一体化”向“联合舰队、自主经营”的调整。在公司战略推进的过程中，财务部门实施价值管理被赋予的内涵也不断的增加。

　　(一)实现经营信息对称，确保风险受控的需求

　　长虹持续推动向集团化、多元化、国际化的发展力度，于2005年11月，长虹旗下的龙头上市公司——四川长虹电器股份有限公司(简称“长虹股份”)收购合肥美菱股份有限公司20.03%的股权，成为美菱电器控股股东；2007年8月，长虹收购Sterope Investments B.V公司75%的股权，“挺进”等离子前端产业；2007年12月，长虹股份斥资2.34亿元拍得华意压缩机股份有限公司29.92%股权，成为华意压缩的第一大股东。2008年4月29日，长虹集团独资控股的军工集团正式挂牌成立。

　　长虹集团化、多元化的公司发展方向，规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险，分权式管理体系提高了子公司的自主权和经营效率。但集团管控上的难度和风险也逐步凸显，如何使集团总部能够实时掌握全面的经营状况成为财务核算与财务管理必须要解决的问题。

　　(二)提高业务处理效率，降低运营成本的需求

　　截止2010年底，长虹的有效客户(两年内存在经济往来的客户)超过100000家。为配合业务开展并能够及时响应，在缺少信息手段支撑的情况下，长虹在全国主要城市均设置了驻外财务平台，负责本地及周边地区的财务核算和财务管理。财务平台的前移缩短了结算时间，却大幅增加了公司运营成本，主要表现在管理成本和资金成本，以及受制于业务量大小和财务不相容职务分离要求。

　　对于大量的、标准的财务核算工作，以及高成本的驻外财务平台，只有完善信息化平台建设，由信息系统代替手工进行自动财务核算以提高工作效率，并借助信息系统提高响应速度达到减少驻外财务平台数量、降低运营成本的目的。

　　(三)强化业务过程管理，保证企业执行力的需求

　　长虹虽然进行了多元化的布局，但家电行业依然是基石。面对多样化的用户需求和趋于饱和的市场竞争环境，除在产品上寻求创新外，长虹也一直在努力从加强基础管理、提升管理水平和降低运营成本上寻找突破，以增强产品整体的市场竞争力。长虹希望能够建立一种新型的财务管理体系，实现业务过程的事前和事中控制，强化执行力以保证管理制度的贯彻执行。为此，长虹提出了“统一管理DNA”和“以财务为主线、利润为中心”的管理思想。

　　二、以价值管理为理念的新型财务管理体系内涵和主要做法

　　长虹以价值管理为理念，创建新型财务管理体系，其内涵和主要的做法有以下几个方面。

　　1.坚持长虹各级子公司实行统一的会计政策，会计核算制度和方法原则上保持一致，坚持统一聘请外部会计师事务所进行外部审计监督。

　　2.建立财务负责人与会计机构负责人委派制度

　　下属各级子公司财务负责人与会计机构负责人由长虹总部母公司委派，薪酬标准、绩效评估、劳动关系由母公司统一管理。坚持推行各级子公司财务负责人轮换制。

　　3.公司内部审计权集中于长虹总部母公司，各级子公司不专设审计机构

　　长虹总部母公司负责对公司的经营运作、经济效益、风险管控、干部离任、财务收支及资产安全等情况进行全面监督、检查和评价，并对公司核心管理制度的执行情况进行跟踪检查。

　　4.长虹实行资金集中管控

　　长虹总部对各级子公司的融资、资金头寸等资金管理工作进行集中管控，对各级子公司资金流入、流出情况进行监督。

　　5.各级子公司建立完善的内部控制体系，并对财务风险、资产有效性管理负责，长虹总部通过财务检查、内部审计、外部审计等方式进行监控。

　　6.各级子公司抵押及质押、担保和反担保、对外捐赠与赞助、利润分配及弥补亏损、关联公司间资金拆借等重大财务事项事前须获得长虹总部批准。

　　7、长虹财务深度介入各级子公司的投资决策

　　长虹财务作为各级投资管理委员会的成员，通过建立投资模型分析等手段提供专业的投资决策建议。长虹总部母公司对所有投资项目实施跟踪问效管理，实行投资决策和投资管理问责制度。

　　8.长虹财务推行全面预算管理

　　各级子公司根据经营目标编制的年度业务计划和预算，严格控制企业的各项经济活动，长虹母公司财务部们通过日常监控、适时预警、季度经营分析点评、年度考核等方式，定期检查和分析各子公司的业务计划与预算执行情况。

　　9.长虹强势推行信用管理

　　(1)坚持将各级销售财务机构和人员纳入长虹财务体系进行统一管理，独立于所有的业务部门。

　　(2)应收账款实施分级授权管理：十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。

　　(3)建立严密完整的应收账款催收制度：明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。子公司的业务部门什么时间该采取什么措施，长虹内部也作明确规定。

　　(4)子公司应收账款周转率指标纳入集团对子公司总经理的绩效考核。应收账款属于各级子公司总经理绩效考核中的关键指标，达不到绩效考核指标要求，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、解职。

　　(5)长虹信用管理引入第三方保证机制。长虹海外市场的应收账款，全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。

　　(6)长虹信用管理引入信用管理系统。长虹信用管理引入专业的信用管理系统，信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是客户没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批。这样，就有效地杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额而导致财务风险加剧的可能。

　　10.坚持推行目标成本管理制

　　坚持以市场化为导向，以目标利润为标准，在各级公司建立目标成本责任制，通过管理层、设计、采购、生产、销售分解目标降本指标，由长虹财务来牵头组织实施和考核，达成降本目标，适应市场化经营的需要。

　　三、实现以价值管理为理念的新型财务管理体系落地的信息化实践

　　长虹为了将价值管理为理念的新型财务管理体系实现完美落地，大力投入资源加强财务信息化的建设，将大量的、标准化的财务核算规则和管理需求嵌入信息系统，由业务进程自动触发财务核算，并借助信息系统实现信息数据的归集和管理报表的输出，通过业务管理制度、财务制度等嵌入到业务流程中，完成价值管理和过程控制，以满足财务管理的需求。

　　(一)搭建信息系统，实现业务主体间的业务驱动价值

　　长虹希望通过工具手段的完善以提高业务处理效率，而根据财务核算数据的整理分析，完成员工绩效评价和决策支持。长虹从1999年开始，结合管理现状，进行信息系统选型。2005年开始，长虹将集团内所有IT人员进行集中，由唯一的主体部门对公司信息化建设进行规划、开发、实施、推广。2008年，完成以ERP、PDM(产品数据管理)为核心的完整的家电制造业信息系统框架(见图1)。

　　1.选对财务核心管理系统，实现财务部内的业务驱动价值

　　为选对核心管理系统，首先，长虹对现状进行分析。1999年后，家电产品结构发生调整、行业市场竞争加剧，信息系统能否实现近300家销售联络处的整体协同和不同部门之间的信息“孤岛”集成成为首要条件。其次，是系统选型。长虹通过集中评估、实地调研的方式，对潜在系统供应商进行选择，长虹最终选择了德国软件公司SAP的R/3系统作为财务核心系统。

　　财务核心管理系统选定后，长虹通过价值信息中的“成本中心”、“业务范围”等字段的组合，实现了由财务核算信息驱动生成质量管理信息实现了财务内部的业务驱动价值。

　　2.完善财务协助处理系统，实现部门之间的业务驱动价值

　　在完成财务核心管理系统的选型后，长虹开始利用SAPR/3基础平台，积极进行二次开发以拓展系统功能模块，即完善财务协助处理系统。

　　首先是业务调研。长虹在进行财务协助处理系统开发时，制定了高层访谈、部门领导访谈和关键岗位调研的三维调研机制：一是通过对高层的访谈，了解公司战略目标，从而可以对未来进行合理预期，此时要求信息系统在开发时保留一定的数据接口兼容其他业务模式，延长信息系统的使用寿命；二是对部门领导的访谈，从访谈当中获知使用部门的真实需求，以强调信息系统开发时不脱离业务实际；三是对关键岗位的调研，操作岗位是信息系统的主要使用者，通过对关键岗位的调研以了解业务流程中的关键节点和风险控制点，确保信息系统配置的流程可落地实施。

　　其次是蓝图设计。长虹在完成业务调研后进行蓝图设计，秉行“基于业务实际，满足业务需求”、“确保风险受控，有助效率提升”、“模块设置灵活，预留接口可拓”的设计理念，并采取“业务+IT”的推进模式。通过对不同层次人员的调研访谈信息整理，确定项目改进目标和业务流程中的待改进点，基于现在、放眼未来的设计理念保证信息系统交付后贴切于业务特性而非业务操作来迎合信息系统，采用“业务+IT”的协同推进模式保证IT开发时不会偏离轨道、业务需求不会超越IT开发能力。

　　最后是系统开发和测试。长虹于2008年成立了IT公司(四川虹信软件有限公司)除负责长虹集团内信息系统维护、开发和推广外，还向集团外提供技术服务。长虹的IT部门的走出去战略为完善财务协助处理系统提供了极大支持，而全面的调研结果和完善的业务蓝图分担了IT部门开发压力。

　　以费用管理系统为例(见图2)。2008年，面对金融危机，长虹提出“健康、蓄势、良性”的经营指导方针，希望以信息系统为支撑实现预算管理的事前和事中控制。课题组从如何实现预算控制、如何强化风险管理、如何提高处理效率、如何进行业务支持为切入点，提出以“业务驱动的价值管理”为理念的费用管控模式，通过信息系统的开发将“预算管理模块”、“人力资源管理模块”、“银企互联模块”、“财务核算模块”高度集成，实现预算控制事前化、审批流程定向化、财务核算自动化和费用分析全面化。

　　3.开发业务协作管理系统，实现公司之间的业务驱动价值

　　业务协作管理系统是基于WEB平台开发的信息集成系统，供不特定非专业人员进行业务流程的处理、信息提取、浏览使用，将基础业务的处理进程、审批结果及财务核算信息等各类管理决策信息公布，满足往来单位对经济活动数据共享及企业管理层对决策信息获取。

　　长虹借助SAPR/3系统和SRM系统，根据物料需求计划(MRP)和物料清单(BOM)生成采购订单，经过SRM平台发布和供应商确认后转化成供应商的销售订单，实现长虹向供应商的价值驱动；供应商按照长虹的采购订单组织生产、交货，长虹对货物验收入库后自动增加库存信息，实现供应商向长虹的价值驱动；而长虹的收货信息驱动供应商销售结算数据、供应商的销售结算信息驱动长虹的付款记账信息，业务驱动的价值管理贯穿整条业务链。

　　(二)优化业务流程，实现业务链条内的业务驱动价值

　　在实现了管理理念和手段工具的统一后，长虹通过业务流程的重新设计来强化执行力来践行价值管理。

　　1.制定流程清单，细化业务流程

　　进行业务流程设计前，先制定业务流程清单，通过业务调研不断修正流程清单以确保新梳理的业务流程涵盖了全面的业务范围。制定业务清单时，先按照销售与应收、采购与应付、资金结算、费用、资产、税务、总账、综合等业务模块分类，同一模块下再根据不同业务活动进行划分，形成两层级的业务流程清单，以实现不同业务流程中不会出现业务交叉的局面。

　　2.划清业务部门和财务部门的处理界面

　　长虹在进行业务流程设计时，会要求业务部门和财务部门的处理界面清晰，以保证责权利的界定，职责的界定是业务流程有效执行的前提。首先是确定业务部门和财务部门的切换节点，对业务、财务双方各自的处理范围进行界定。其次是由业务部门、财务部门、经营管理部门三方共同组建廷议小组，对业务处理过程中存在的分歧进行仲裁。

　　3.约定业务流程中的输入输出标准

　　新设计的业务流程对流程中的各个业务节点细化要求，此时会将业务管理制度、财务制度等嵌入到业务流程中，对业务部门和财务部门之间的输入输出标准进行规范。长虹在业务流程中的输入(启动条件)提出要求，通过在流程中对管理要求进行明示，便于业务人员对管理制度的理解，实现了业务过程中的事中管理；而在业务流程中的输出标准则从处理结果和处理时限进行要求。

　　4.提示业务流程中的关键风险点

　　首先，充分评估业务流程中可能存在的风险点，并对存在的风险点列明，防止出现管理缺陷；其次，通过风险点描述和执行角色定位，以提醒相应的业务经办人员和财务经办人员聚焦管理；最后，最后提出控制措施降低业务风险概率。

　　5.提出业务流程未来改进建议

　　长虹奉行开放式交流模式，正是大量的互助式交流活动使得长虹希望与先进保持同步、对未来有清晰的定位。长虹基于自身业务实际设计出最优业务流程后，从而在业务形态和信息化手段两个方面提出未来改进建议。

　　四、强化财务管理和决策支持，夯实新型财务管理体系

　　长虹抽调骨干人员组建财务改革推进小组，协助集团内子公司实现财务核算、决策支持和财务管理的剥离，执行专业化管理。

　　(一)创建集中资源型的财务管理体系

　　长虹配置了专业的人员从事财务管理领域工作，获取研究成果后召集各子公司财务负责人或财务关键岗不定期举行研讨会加强知识成果的分享。

　　一是集中进行税务管理。首先，建立起子公司大税种(增值税、所得税、营业税)申报预计与备案制；其次，建立子公司税收情况自检机制，在敦促子公司及时发现并整改的同时，集团层面的税务管理亦更加有的放矢；最后，建立新政策研读机制，并共享知识成果。

　　二是加强货币资金运营管理。首先建立内部结算中心，通过提升母、子公司资金利用效率和实行子公司资金限额管理，强化资金归集力度，减少无效沉淀。其次是通过无本金交割远期(Non-Deliverable Forward，简称NDF)额度的增量和建立外汇风险预警提示机制，防范外币汇率风险。最后，通过内保外贷和应收应付账款保理，降低融资成本。

　　三是把控全盘财务风险。建立快报与商务智能系统(BI)核对机制，按月核对财务快报与BI差异，逐项分析原因、落实责任，确保财务报表与管理报表调整一致。

　　(二)创建了解业务实际、满足业务需求的决策支持模式

　　长虹以价值管理为理念的新型财务体系建设，具有一个明显的特征：财务核算和财务管理职能越来越集中，而决策支持职能越来越分散。长虹将提供决策支持服务的职能保留在子公司，目的在于能保持与业务前端的紧密联系，贴近于业务实际，避免造成信息在传递的过程中失真。基于真正了解业务需求，子公司的财务部门在经营计划和预算、业务模型和分析、特定产业的并购评估等方面提供了有效的支持。

　　(三)创建流水线式作业的财务核算模式

　　长虹的财务共享服务中心建成后按照市场化运营机制提供财务服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对客户服务的质量。长虹财务共享服务中心的盈利模式是通过对业务流程中不增值节点优化以获取价值，通过扩张业务量获取规模效益。

　　五、以价值管理为理念的新型财务管理体系成果

　　长虹通过财务共享服务中心建设实现财务核算和财务管理的剥离，以及按照“2+3”的财务信息化体系规划，从团队建设、流程标准化、内控体系、资源优化管理几个方面寻求突破，形成了切合长虹实际的、创新型的财务管理体系，并取得一系列丰硕成果。

　　(一)简化财务核算工作，降低运营成本

　　长虹的财务信息化平台建成后确保了信息传递的连续性，业务人员可以通过信息系统完成业务信息的录入，嵌入信息系统中的管理制度和后台配置的核算规则帮助财务人员进行后续处理，财务核算效率得到极大提高。

　　长虹子公司的财务核算全部集中于财务共享服务中心，规模化效应使得财务共享服务中心可以按照流水线式作业进行财务人员岗位设置。调整后，财务共享服务中心各岗位的工作职责变成不同公司同一业务节点的组合。

　　(二)业务信息充分共享，有效控制风险

　　战略层面，长虹管理层通过实施大盘偏离预警机制，定期将集团实际运营情况与计划制定情况进行对比，及时发现出现偏离程度较大的业务单位，修订执行政策，确保企业大盘风险管控。

　　战术层面，由于业务流程中嵌入业务制度和财务管理制度，业务发展过程中实现了风险管控。通过建立《资产有效性管理办法》，实现对资金、应收账款、存货的等资产运营效率管理，有效提升了资产运营效率，降低了运营风险。

　　(三)财务管理和决策支持有效，实现从成本中心向利润中心的转变

　　长虹成功实现财务核算、财务管理和决策支持分离，各为集团化财务运作指明方向。而肩负决策支持职能的子公司财务部门通过对业务模式创新来创造价值。在资金管理方面，财务管理部门通过开发银企互联系统、实施邮储自动归集项目，推动子公司完成对下属分、子公司资金的二级实时归集以及个人卡折的代扣，提高了资金利用效率，同时，也降低了子公司无效资金存量。