一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟：拒绝克隆

　　文 I 本刊记者 周夫荣

　　CIO像桥梁，能把各个业务串联起来。如果桥梁不给力，其他环节都要受到制约。

　　这天半夜两点钟，范莉娟又被手机铃声吵醒了，她说不清这是第几次了。一看尾号，看来单位又出了问题。范莉娟听电话对方说是VIN（车辆识别代码）不对，她吃了一惊：“这可不是小事，生产过程中对应错了，可能会涉及到车后来需要下线重新磨VIN码。”

　　范莉娟急忙起身，开车就往厂里赶。处理完这个问题后，她一低头，发现自己竟然只穿了一条秋裤。

　　“我经常处理突发事件，挺紧张的。希望以后随着企业的发展，各种预案都做好了，一切都在预见之内。”

　　“我感觉我们更像个桥梁，只有我们能把各个业务串连起来。而如果桥梁不‘给力’，那么其余环节都要受到制约。因此，桥梁重任在肩啊。”一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟笑着说。

　　今年秋天，一汽吉林的ERP就要上线了。一直忙于此项工作的范莉娟是既紧张又兴奋，她对一汽吉林信息化工作的未来充满期待。

　　曾经的“网管”

　　曾经有一次，一个供货厂家按照惯例到一汽吉林财务科结账。财务调出物料清单发现公司并未使用对方称的零件，他们与生产科核实得知，生产中也的确未使用该种零件。而供货厂家坚称接到订货单，并给一汽吉林发过货。双方一头雾水：这就奇了怪了，眼前来讨债的是骗子？如果不是，这些货物哪去了？又是谁订的货？

　　财务最后找到范莉娟和采购部门领导，一查订货清单才发现，技术部门曾经下过这个产品的订单，而生产过程中，他们更换了其他更合适的替代品，这个事情别的部门并不知晓，财务部门按照生产部门的材料清单统计，采购部门按照技术部门的物品清单采购，部门之间信息不对称，技术部门的思想贯彻不到生产，采购也与生产脱节。

　　“这种事情不止出现过一次。有时技术部要求装五个标件，而生产过程中，生产部门发现不需要装那么多，可能四个就够了，但技术和财务的BOM未变，结算时就会发现有问题。”范莉娟告诉《中国经济和信息化》记者。

　　2010年之前，各部门虽然都有自己的系统，但很分散：财务有自己的闭环系统，生产有分销系统，但系统间不联系。技术人员做完的技术BOM，拿到下一环节生产部门后还需要重新维护，数据无法共享。各个部门各自为政，各管各的。而且各个部门编码的编制规则不一样，互相看不懂对方的数字和符号，无法沟通。

　　那个时候，信息技术室是个可有可无的部门，范莉娟在同事眼里就是一个网管。她自嘲说：“我们一般出现在这些场合：鼠标没有反应了，电脑死机了，老同事对电脑使用不熟练需要指导……”

　　然而，范莉娟说自己有责任改善各部门因沟通不善带来的混乱：“我们必须统一编码，统一各个程序。”

　　范莉娟要处理的不仅是编码问题这个神经末梢，她想布局一个贯通整个公司的神经网络，因此她一直有一个愿望：早日上线一汽吉林自己的ERP系统。但当她提出这个问题时，公司没有同意。前几年一汽吉林产量低、亏损严重，表面看来的确没有这种需求，因此公司也不可能拿出钱，让她去做这项一时看不到收益的事。

　　两年前，随着企业业绩转好，一汽吉林在一汽集团中开始扮演微车领域的重要角色。一汽集团调整了一汽吉林董事会，把一汽解放汽车有限公司副总经理胡汉杰调到一汽吉林做总经理，另有一批具有自主品牌和合资企业经历的干将，着力进行微车的规划、研发和扩产。

　　范莉娟隐隐约约感觉到，ERP上线为时不远了。

　　小干靠体力、大干靠体系

　　新任总经理胡汉杰在解放公司时曾实施过信息化并主管ERP项目，这为范莉娟的说服工作省了不少事。而且，一汽吉林半手工半自动化的生产模式远远无法达到扩产的要求。终于在当年的年度工作规划中，胡汉杰同意了一汽吉林启动信息化的想法。

　　“小干靠体力，大干靠体系。年产几万辆车时可以依靠体力，而如果计划年产几十万辆车，没有信息化是断然不行的。”范莉娟很快就向一汽集团提交了上ERP系统的申请。

　　“我觉得信息化工作必须要有一把手的支持，信息化本身就是一把手和公司的有力助手。公司前年的产量是8万辆，去年是15万辆，几乎翻了一番。今年的年产目标是去年的两倍。”范莉娟说。

　　一汽吉林隶属于一汽集团，一汽集团自主开发了一套ERP系统，其子公司轿车公司、解放公司都曾经使用过集团的ERP，如果借鉴这两家公司的经验，直接把他们的信息化方式搬过来，毋庸置疑可以省不少心。

　　一汽集团也按照前两家子公司的信息化经验，帮一汽吉林设计了一个实施方案。但没想到的是，范莉娟拒绝照葫芦画瓢。

　　集团下其他公司普遍都是按照非生产材料上线、人员培训、生产材料上线的程序上ERP的。之所以先上线非生产材料，是因为先用辅助材料跑通这条信息通道，打通支干，可以防止最后上生产材料时对生产过程的影响。而且对于员工来说，大家边熟悉系统边把简单的事情做了，逐渐熟悉这套系统后，再上重要的生产材料就可以少出错。

　　“我们没有完全克隆了事。”范莉娟说，“辅助材料跑通了并不代表生产时就会顺利，如果辅助材料上线了，而生产材料拖延时间很长的话，就会有相当长的并行时间，这样反而会影响生产。”

　　范莉娟打算独辟蹊径试一试。她几乎在把非生产材料上线的同时，就上线生产系统。“我们先启动制造执行系统，然后跟踪、做起生产线，同时跟进物料清单的核对，然后上物流看板，通过物流看板拉动物料管理。”现在生产线上要装什么车，物料清单必须完全与之一致。物料的变化又完全反映在看板上，通过看板拉动物流。

　　“当然，客观上这会对生产造成影响，但我们挑在今年五六月份淡季上线非生产材料模块，可以避免影响生产。”范莉娟毫不讳言，“淡季本来对产量的要求就不高，上线前后调整好全月的生产量，如正常情况下一个月生产17000辆，上线前后生产15000辆，把生产任务压缩到其他时间，其他时间也不会有太大压力，全月的产量也不会受到影响。”

　　以前，企业的生产管理一度毫无系统，根本谈不上生产计划，甚至连生产一台车都混乱无序，很随意，有时甚至没有物料清单。而今，生产前，范莉娟会召集几个部门开会，把相关文件和资料输入电脑，然后才允许排产，否则就不准生产。

　　拿来主义壮大ERP

　　范莉娟是典型的东北人，豪爽大气，有时候也会急。但工作上除了必须执行的原则性问题，她一般能折中调和就调和了。

　　她坦言，上这个ERP并没觉得有太多阻力，虽然这会打乱大家原有的工作习惯，带来一时的不便，但因为员工也有意识到手工工作带来的不便，希望有系统来改变现状，所以大家都很向往。

　　对此体会最强烈的还是范莉娟。

　　因工作需要，她有时候也会到其他工厂转转，这个时候她会暗暗地与其他公司对比，她发现上了ERP的企业的确减少了很多人力物力，达到资源共享，有明显的优越性。

　　2005年10月，一汽吉林与日本大发合作生产森雅汽车。这个时候，范莉娟注意到日本生产线的先进。国内很多系统仅仅局限于管理，而日本的系统已经做到与生产线的联动控制，在制造过程中实现信息化。

　　大发用的是Andon系统，这个系统可以有效地预防解决生产过程中的各种问题。不同车型在同一个生产线上生产时，工人容易忘记操作规范，造成生产问题。Andon系统有一些纠错设置，比如拧紧机拧一圈螺丝，显示处就减少一个标记，少拧一圈螺丝，系统就会报警提醒工作人员，而整个生产线也会因此停止，报警装置同时显示出问题的工位。系统中另有一个纠错功能，即使用错了一个零件，系统马上会通过声光报警发出提示。

　　这个系统如果从国外买的话，一条生产线上就得花80万元。对生产经营稍有好转的企业来说，这是个不小的数字。

　　范莉娟就向日方人员请教，聊天中逐渐理解了对方的重要技术原理。然后，她立即找到启明信息技术股份有限公司——一汽吉林的开发商，迅速开发出了一套自己的系统。在这个系统的作用下，生产人员和信息技术人员就像在一个办公室一样，车间出现任何问题，技术人员看得一清二楚，并且可以及时处理。

　　范莉娟认为，汽车行业的信息化与其他行业的信息化相比，链条长，从供应商到经销商都要覆盖；涉及的零件多，一个系列车型要装几千种件，如果算上不同版本、不同型号的配置，零件数就更多了。基于现有的系统是不行的。

　　范莉娟不仅用拿来主义把日本的系统搬到一汽吉林的生产线上，还用拿来主义，把一汽集团内的管理，搬到一汽吉林外的物流商身上。

　　物流是一汽的大动脉，但这根动脉曾经像北京早上八点的三环一样，堵塞凝滞。

　　“我们是三方物流，供应商把物件送到第三方，因为我们没那么多空间。供应商和物流商是联动的，根据用量配送。”范莉娟说。这本是节省场地之举，但没想到，曾经因为信息化不到位而适得其反。

　　原来，一汽吉林和物流商都靠打电话沟通，配送货物实行补货制，即一汽吉林的仓库内一直保持一定的存货量，根据额定的存货量缺多少补上多少。然而，如果生产计划做的不准，或者物料清单不准，就会出现物品积压或缺件的情况，致使要么仓库堆积如山，要么整个生产因为缺少一个零件而停止，要么仓库里一种零件严重过剩，另一种零件短缺。

　　范莉娟把ERP装到了企业之后。“物流实行生产计划拉动制。通过局域网和看板，物流商能够即时看到一汽吉林的用货情况，几乎可以在几分钟内实现送货。”范莉娟对这种改观非常满意。

　　随时候命

　　她在逐步验证总结已有的信息化工具。在过程管理中，用ERP系统对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行跟踪，通过集成生产线与自动化设备，对生产线的节拍，自动化设备的动作参数进行控制。通过数据采集实现生产现场各种数据的收集、整理，实现现场物料跟踪以及生产计划执行结果、加工结果、产品配置的监控。

　　“规范在发展中逐渐完善。”范莉娟如此概括渐趋成熟的工作模式。“很多人会来找我，但甚至他们自己都不知道如何描述那是一件什么事。他们只知道这件事跟我有关系。”范莉娟觉得这件事既有趣又艰巨。ERP即将上线，对范莉娟来说，这只是个开头。未来漫长的路上，她的工作需要逐步完善，很多人可能在使用中才会发现他们需要实现什么，然后提出需求。范莉娟随时候命他们提出各种各样的需求，然后把他们描述不清的功能转化成实实在在的工具，加入信息化系统中。

　　员工后期提出的要求，有些是很容易改进的。如卖车融资是近几年才出现的概念和业务，一汽吉林通过银行给代理商融资，代理商按月还款，范莉娟就在研究改善系统，实现代理商网上还款。

　　然而，有些需求却跟开始的设计大相径庭，需要做很大改进，甚至连集成商的能力都达不到。甚至有些需求还需要破坏原有的系统设计，这对范莉娟来说是个挑战。然而，她说：“挑战是进步的助推器，我们很欢迎这些挑战。”

　　一汽吉林总经理胡汉杰说：“我们和竞争对手还有一定的差距，我们希望通过‘十二五’的努力，市场占有率达到15%左右，进入微车行业的前三名。一汽吉林正在为这一目标努力。”

　　其实，从前年开始，我国小型车品牌已从原先的6家迅速增加到近20家，一汽吉林面临的竞争比原来残酷很多，这也导致市场逐步缩小，小型车利润减少，不得不靠规模取胜等问题。

　　范莉娟也透露，在接下来的几年内，一汽吉林可能会在吉林再建两家工厂。如果是和现在的一汽吉林相同的生产线，那么一汽吉林渐趋成熟的ERP系统可以照搬过去，然而如果是不同的车型、不同的生产线，那么就需要给这后来者研发、配备不同的软件甚至系统。

　　范莉娟很喜欢做瑜伽。“作为女性，天性是比较温柔的，但工作上，原则性的问题必须坚持。否则出了问题收拾起来更麻烦，不利于企业发展。”范莉娟说得斩钉截铁。

　　对于ERP上线后的工作，范莉娟充满期待：“以前我们是网管，现在我们是桥梁，未来，我们要做企业的神经系统。”

　　范莉娟

　　1990年~2000年

　　就职于中国第一汽车集团公司吉林轻型车公司企业管理处电算科，开启企业信息化建设初级阶段

　　2000年~2005年

　　中国第一汽车集团公司吉林汽车有限公司信息技术室，带领企业信息化建设进入互联网阶段

　　2005年~2011年

　　通过实施PDM系统、OA系统、ERP系统、建立供应商平台，开始全面规划一汽吉林信息化工作。