最大的公司未必是最好和最成功的

冯书琴 张彤

　　核心提示：沃尔什：“我们目前的重心是想实现在财政方面的强大，同时在我们的战略市场提供高客户满意度，我们不期望成为最大的航空公司，但要成为最好最成功的。”

　　“我们并不期望成为最大的航空公司，但要成为最好及最成功的航空公司。”威利·沃尔什（Willie Walsh）直言不讳。

　　作为国际航空业最受尊重领导者之一，这是他的经营理念，也是他三十余年职业经验的总结。如今，带领着2010年才由英国航空公司（British Airways）与Iberia航空公司合并成的IAG（International Airlines Group）（LSE：IAG）公司，他正用这个理念重塑这家展翅欲飞的新巨头。

　　在国际航空界，人们对于航空公司频频合并已屡见不鲜，而实际能带来的利益到底能够被谁获得，是航空公司股东，还是饱受高成本困扰的公司本身，亦或者是期待一次愉快旅程的乘客？

　　对这一系列问题，17岁就作为爱尔兰飞行员的威利·沃尔什已经想得很清楚。无论是关于重组变革还是航空业的危机处理，话语中他充满着对新公司的信心，同时，他也需要人们对国际航空公司充满信心。

　　他表示，IAG并不会是整合的终点，公司下一个收购目标是葡萄牙航空公司（TAP）， “估计葡萄牙政府在未来的几个月中，就会启动TAP私有化的程序，我们会对此保持高度的关注。”

　　最糟糕时期已经过去

　　2008-2009年的经济危机对航空业来说应该就是最糟糕的。当下产业面临挑战但表现优秀

　　《21世纪》：金融危机使得50多家航空公司倒闭，逾2800架商用飞机停场，全球航空运输能力缩减4%-5%，你对如何应付危机以及未来全球航空业的发展有何想法？

　　沃尔什：与其他行业相比，航空业是非常善于危机管理的，我们其实经历了很多这方面的危机，同时也面对了航空业外部的一些危机，对于危机管理重要的是迅速反应，越快反应就会越快从危机中复苏。

　　有许多外部因素，比如恐怖袭击、流行疾病、火山喷发等，都会对航空业造成危机，航空业要有很强的财政基础，有雄厚的财政基础才能帮助我们面对财政危机。我们拥有42亿欧元的现金流，这会帮助我们抵御一些紧急情况，也可以帮助我们度过财政上的危机。

　　《21世纪》：你在2009年曾说，全球航空业“最糟糕时期”还没有来临。最近全球政府债务危机令市场担心，经济会陷入再次衰退的泥潭，你觉得“最糟糕的时期”会来临么？

　　沃尔什：当时我并不知道那时就是最糟糕的时期，我在航空业工作已经有32年，经历过很多萧条和经济危机，我现在觉得2008年和2009年的经济危机对航空业来说应该就是最糟糕的。

　　《21世纪》：你认为当下欧洲和美国航空业不会再次衰退吗？

　　沃尔什：我们可能会面临更多的挑战，但不会像2009年那段时期那么困难，欧洲和美国的经济状况依然非常虚弱，但对航空业来说，他们并未在经济上遭受很大的影响，在表现上还是非常优秀的。

　　《21世纪》：欧盟起征航空碳税将于2012年1月1日起开始实施，欧盟征收航空碳税将带来哪些影响？

　　沃尔什：起征航空碳税对航空业确实会有影响，但航空公司应该协助应对环境问题。我赞同欧盟要求航空业实施碳交易，但这规定应只针对欧盟地区内的航线，而不是进出欧盟地区的所有航班。我认为，目前征收航空碳税确实是对欧洲航空市场的限制，但不是对全球航空市场的限制。

　　跨区域重组将是趋势

　　全球航空业寡头竞争是不太可能的，但将会有更多的重组

　　《21世纪》：国际航空业的发展趋势是频频合并，最终会呈现寡头竞争的局面吗？

　　沃尔什：寡头竞争是不太可能的，但将会有更多的重组。全世界有1100多家航空公司，大概有一半成立于过去的十年中，同期航空业总共亏损了近300亿美元。因此，这种状态是不可持续的，整合是行业趋势。例如英国航空公司和伊比利亚航空公司合并组成了IAG。

　　我们将看到航空业在全球范围内有更多的整合，过去的整合主要是在某区域内进行，比如像在中国、欧洲、美国及印度，而今后将会有跨区域的整合。

　　《21世纪》：合并会否带来规模效益？同时如何保证“大而强”？

　　沃尔什：我相信重组会使公司步入一种更理性的运营状态，包括载客量的增加。我们已经从美国航空业的长期重组与发展中吸取了一些经验，美国的达美航空和西南航空、大陆航空和联合航空等合并案例表明，虽然合并后的竞争依然非常激烈，但航空业是受惠于重组的。

　　《21世纪》：接下来还会有收购合并计划吗？选择对象的标准是怎样的？

　　沃尔什：葡萄牙航空公司（TAP）是一家国有航空公司，我们估计葡萄牙政府在未来的几个月中，就会启动TAP私有化的程序 我们对它感兴趣的重要原因是因为它在巴西有非常好的飞行网络，在南美的经济增长非常快。目前除了它，我们没有其他关注对象。

　　在收购对象的选择上，我们主要的目的还是加强IAG公司的实力，因此我们对主要的战略性市场保持高度关注。在北美我们已经有非常大的市场，拉丁美洲增长是非常强劲的，亚洲市场在未来10到20年也会是增长非常快的市场。

　　要做什么，不做什么

　　公司财务要稳固，在自身战略市场有高客户满意度。领导者不能失去诚实与开放态度

　　《21世纪》：你担任英国航空CEO时，曾大规模消减成本。IAG重组整合后，你在成本控制方面有哪些具体措施？

　　沃尔什：现在行业面临的主要挑战是成本不断上升，主要是油价的升高，第二季度油价增长是32%，短短三个月，在油价方面，我们开支增长了3.03亿欧元，在其他方面不可能节约出这么大的成本，惟有提高票价以作弥补，但这是整个行业共同需要应对的挑战。

　　我们希望从其他方面弥补油价升高带来的成本上升。合并后的IAG公司，有更多的筹码和供应商谈判，让他们提供更合适的价格。做生意就要不断尝试新的方法，一定会有更多的方法来控制更低的成本。

　　具体来说，第一，我们通过协商获得更低价位的保险费用；第二，我们进行了IT系统的改建，因为伊比利亚与英国航空合并之前，有一个非常相似但不同的IT系统，合并之后，我们将建立一个统一的IT平台，保证更高效；第三，与飞机引擎供应商进行谈判，获得更有利的价格。

　　《21世纪》：大量的成本消减可能导致公司员工产生不满的情绪，你如何应对及处理此等挑战？

　　沃尔什：事实上，我们没有收到很多员工的投诉，只有机组成员稍有些情绪，但他们也开始理解，必需做出一些改变才能应对成本问题。 对人们来说，要改变总是非常困难的，但大部分的员工还是同意，只有通过改变才能获得成功与利润，与此同时，才有更强的实力面对竞争对手。

　　在削减成本的同时，我们也在实现有效的增长和业务扩展，就在上周我们宣布希望能新吸收800多名航务人员。

　　《21世纪》：与汉莎、阿联酋航空这些公司比较， 你认为自身的核心竞争优势在哪里？对前列公司，是采取追赶—超越战略还是追随战略？

　　沃尔什：我们是有自己的战略计划的。我们必须意识到，最大的未必是最好最成功的，我们目前的重心是想实现在财政方面的强大，同时在我们的战略市场提供高客户满意度，我们不期望成为最大的航空公司，但要成为最好最成功的。

　　《21世纪》：你个人的领导风格如何总结？最看重的领导力要素有哪些？

　　沃尔什：首先，我是非常开放的，易接近，我的同事随时可以到我的办公室。其次，我鼓励员工诚实，直接把问题说出来共同分享，分享对团队来说，是解决问题最容易的方式。

　　领导者需要保持诚实和开放的态度。我看重的领导力要素有四点：第一，勇敢；第二，诚实；第三，敢于告诉别人好和不好的消息；第四，给人以尊重。