分享更多
字体:

最大的公司未必是最好和最成功的

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-08-27 00:41 来源: 21世纪经济报道

冯书琴 张彤

  核心提示:沃尔什:“我们目前的重心是想实现在财政方面的强大,同时在我们的战略市场提供高客户满意度,我们不期望成为最大的航空公司,但要成为最好最成功的。”

  “我们并不期望成为最大的航空公司,但要成为最好及最成功的航空公司。”威利·沃尔什(Willie Walsh)直言不讳。

  作为国际航空业最受尊重领导者之一,这是他的经营理念,也是他三十余年职业经验的总结。如今,带领着2010年才由英国航空公司(British Airways)与Iberia航空公司合并成的IAG(International Airlines Group)(LSE:IAG)公司,他正用这个理念重塑这家展翅欲飞的新巨头。

  在国际航空界,人们对于航空公司频频合并已屡见不鲜,而实际能带来的利益到底能够被谁获得,是航空公司股东,还是饱受高成本困扰的公司本身,亦或者是期待一次愉快旅程的乘客?

  对这一系列问题,17岁就作为爱尔兰飞行员的威利·沃尔什已经想得很清楚。无论是关于重组变革还是航空业的危机处理,话语中他充满着对新公司的信心,同时,他也需要人们对国际航空公司充满信心。

  他表示,IAG并不会是整合的终点,公司下一个收购目标是葡萄牙航空公司(TAP), “估计葡萄牙政府在未来的几个月中,就会启动TAP私有化的程序,我们会对此保持高度的关注。”

  最糟糕时期已经过去

  2008-2009年的经济危机对航空业来说应该就是最糟糕的。当下产业面临挑战但表现优秀

  《21世纪》:金融危机使得50多家航空公司倒闭,逾2800架商用飞机停场,全球航空运输能力缩减4%-5%,你对如何应付危机以及未来全球航空业的发展有何想法?

  沃尔什:与其他行业相比,航空业是非常善于危机管理的,我们其实经历了很多这方面的危机,同时也面对了航空业外部的一些危机,对于危机管理重要的是迅速反应,越快反应就会越快从危机中复苏。

  有许多外部因素,比如恐怖袭击、流行疾病、火山喷发等,都会对航空业造成危机,航空业要有很强的财政基础,有雄厚的财政基础才能帮助我们面对财政危机。我们拥有42亿欧元的现金流,这会帮助我们抵御一些紧急情况,也可以帮助我们度过财政上的危机。

  《21世纪》:你在2009年曾说,全球航空业“最糟糕时期”还没有来临。最近全球政府债务危机令市场担心,经济会陷入再次衰退的泥潭,你觉得“最糟糕的时期”会来临么?

  沃尔什:当时我并不知道那时就是最糟糕的时期,我在航空业工作已经有32年,经历过很多萧条和经济危机,我现在觉得2008年和2009年的经济危机对航空业来说应该就是最糟糕的。

  《21世纪》:你认为当下欧洲和美国航空业不会再次衰退吗?

  沃尔什:我们可能会面临更多的挑战,但不会像2009年那段时期那么困难,欧洲和美国的经济状况依然非常虚弱,但对航空业来说,他们并未在经济上遭受很大的影响,在表现上还是非常优秀的。

  《21世纪》:欧盟起征航空碳税将于2012年1月1日起开始实施,欧盟征收航空碳税将带来哪些影响?

  沃尔什:起征航空碳税对航空业确实会有影响,但航空公司应该协助应对环境问题。我赞同欧盟要求航空业实施碳交易,但这规定应只针对欧盟地区内的航线,而不是进出欧盟地区的所有航班。我认为,目前征收航空碳税确实是对欧洲航空市场的限制,但不是对全球航空市场的限制。

  跨区域重组将是趋势

  全球航空业寡头竞争是不太可能的,但将会有更多的重组

  《21世纪》:国际航空业的发展趋势是频频合并,最终会呈现寡头竞争的局面吗?

  沃尔什:寡头竞争是不太可能的,但将会有更多的重组。全世界有1100多家航空公司,大概有一半成立于过去的十年中,同期航空业总共亏损了近300亿美元。因此,这种状态是不可持续的,整合是行业趋势。例如英国航空公司和伊比利亚航空公司合并组成了IAG。

  我们将看到航空业在全球范围内有更多的整合,过去的整合主要是在某区域内进行,比如像在中国、欧洲、美国及印度,而今后将会有跨区域的整合。

  《21世纪》:合并会否带来规模效益?同时如何保证“大而强”?

  沃尔什:我相信重组会使公司步入一种更理性的运营状态,包括载客量的增加。我们已经从美国航空业的长期重组与发展中吸取了一些经验,美国的达美航空和西南航空、大陆航空和联合航空等合并案例表明,虽然合并后的竞争依然非常激烈,但航空业是受惠于重组的。

  《21世纪》:接下来还会有收购合并计划吗?选择对象的标准是怎样的?

  沃尔什:葡萄牙航空公司(TAP)是一家国有航空公司,我们估计葡萄牙政府在未来的几个月中,就会启动TAP私有化的程序 我们对它感兴趣的重要原因是因为它在巴西有非常好的飞行网络,在南美的经济增长非常快。目前除了它,我们没有其他关注对象。

  在收购对象的选择上,我们主要的目的还是加强IAG公司的实力,因此我们对主要的战略性市场保持高度关注。在北美我们已经有非常大的市场,拉丁美洲增长是非常强劲的,亚洲市场在未来10到20年也会是增长非常快的市场。

  要做什么,不做什么

  公司财务要稳固,在自身战略市场有高客户满意度。领导者不能失去诚实与开放态度

  《21世纪》:你担任英国航空CEO时,曾大规模消减成本。IAG重组整合后,你在成本控制方面有哪些具体措施?

  沃尔什:现在行业面临的主要挑战是成本不断上升,主要是油价的升高,第二季度油价增长是32%,短短三个月,在油价方面,我们开支增长了3.03亿欧元,在其他方面不可能节约出这么大的成本,惟有提高票价以作弥补,但这是整个行业共同需要应对的挑战。

  我们希望从其他方面弥补油价升高带来的成本上升。合并后的IAG公司,有更多的筹码和供应商谈判,让他们提供更合适的价格。做生意就要不断尝试新的方法,一定会有更多的方法来控制更低的成本。

  具体来说,第一,我们通过协商获得更低价位的保险费用;第二,我们进行了IT系统的改建,因为伊比利亚与英国航空合并之前,有一个非常相似但不同的IT系统,合并之后,我们将建立一个统一的IT平台,保证更高效;第三,与飞机引擎供应商进行谈判,获得更有利的价格。

  《21世纪》:大量的成本消减可能导致公司员工产生不满的情绪,你如何应对及处理此等挑战?

  沃尔什:事实上,我们没有收到很多员工的投诉,只有机组成员稍有些情绪,但他们也开始理解,必需做出一些改变才能应对成本问题。 对人们来说,要改变总是非常困难的,但大部分的员工还是同意,只有通过改变才能获得成功与利润,与此同时,才有更强的实力面对竞争对手。

  在削减成本的同时,我们也在实现有效的增长和业务扩展,就在上周我们宣布希望能新吸收800多名航务人员。

  《21世纪》:与汉莎、阿联酋航空这些公司比较, 你认为自身的核心竞争优势在哪里?对前列公司,是采取追赶—超越战略还是追随战略?

  沃尔什:我们是有自己的战略计划的。我们必须意识到,最大的未必是最好最成功的,我们目前的重心是想实现在财政方面的强大,同时在我们的战略市场提供高客户满意度,我们不期望成为最大的航空公司,但要成为最好最成功的。

  《21世纪》:你个人的领导风格如何总结?最看重的领导力要素有哪些?

  沃尔什:首先,我是非常开放的,易接近,我的同事随时可以到我的办公室。其次,我鼓励员工诚实,直接把问题说出来共同分享,分享对团队来说,是解决问题最容易的方式。

  领导者需要保持诚实和开放的态度。我看重的领导力要素有四点:第一,勇敢;第二,诚实;第三,敢于告诉别人好和不好的消息;第四,给人以尊重。

分享更多
字体:

网友评论

以下留言只代表网友个人观点,不代表MSN观点更多>>
共有 0 条评论 查看更多评论>>

发表评论

请登录:
内 容: