对话美特斯邦威股份有限公司董事长周成建：做“世界裁缝”与“互联网裁缝”郝凤苓;张勇

　　

　　本报记者郝凤苓张勇上海报道

　　2011年8月28日，对上海美特斯邦威股份有限公司（下简称美邦服饰，002269.SZ）董事长周成建来说，是个特别的日子。

　　3年前的这一天，他带领美邦服饰登陆深交所，融资逾13亿元。而10多年前，公司还是温州一家小的服装厂。周成建带领公司以轻资产模式，迅速在国内休闲服装领域异军突起。

　　上市后的美邦服饰不仅改变了单一运作模式，推出ME&CITY，线上专供品牌AMPM，鞋类品牌祺等；还不断丰富Meters/bonwe 的产品线，满足不同年龄段消费者的需求。

　　今年5月， BrandZ最具价值全球品牌榜单发布，美特斯邦威以14.46亿美元的价值，跻身全球服装品牌10强，也是唯一一个入选该排行的中国本土品牌。

　　但上市三年，公司也并非一帆风顺。ME&CITY创立伊始就作为独立事业部运作，并重金签下大牌明星代言；随着销售成本、租金及装修费用上涨，2010年，美邦第一季度净利润同比下滑90%，上半年净利润同比下滑83%；另外，库存攀高，2011年第一季度，存货逾30亿元。

　　站在这样的时点上，周成建告诫自己及其团队，“要坚持做好这个裁缝”。他的目标已经从“中国裁缝”变成“世界裁缝”，并用互联网精神改造整个公司。他的一个梦想是：自己旗下电商网站邦购网在中国，就相当于全球电商巨头亚马逊在世界上做得最好国家的水平，“就是要做中国的亚马逊。”

　　但他深知，坚持并非易事；坚持的同时，必须不断总结过去，不断在管理模式、流程、人才培养等方面进行创新。

　　反思“得与失”

　　不能盲目创新，当下和未来始终是一种协调、平衡的发展

　　《21世纪》：可否分享上市三年来你的一些思考与心得？

　　周成建：这三年有得有失，总的来说，得大于失，得到的是可以长期受用的东西。

　　中国企业过去只求规模、速度，没有真正地深入思考内在的管理，包括我们，这么多年来都是这样。社会在变，时代在变，消费者习惯在变，这三年让我更加明白，如何去满足、适应这些变化，做好自己。

　　随着零售业向国际开放，中国市场开始慢慢变得有竞争，有竞争的时候不是速度问题，也不是规模问题，更多是内部管理、管控能力的问题。这三年，我在产品开发，管理流程，人才队伍建设，组织、业务模式等方面的思考是比较多的。

　　另外，三年来，我从纯粹的机会主义者慢慢变成了一个有强烈风险意识的人。过去我脑子里只有机会，没有风险，面对今天白热化的竞争，必须要有足够的风险意识，做任何事情都要做360度的风险思考。

　　《21世纪》：是什么让你从原来无畏的状态变得有强烈的风险意识？

　　周成建：这也是上市以后带来的变化。每一次向外界公布财报的时候，有没有达到市场理想的状态？有没有达到我们理想的状态？我们都会去分析和思考。

　　很多事情，多做了还不如少做。为什么多做？就是因为没有敬畏感，因为你内心没有想清楚做这件事的价值在哪里？

　　《21世纪》：做ME&CITY时，想清楚了吗？

　　周成建：做ME&CITY对整个公司来说太有价值了。它面向22-35岁年龄段的都市白领，与偏重18-25岁学生群体的“Meters/bonwe”形成强有力的互补与支撑。

　　但也有遗憾。当时计划2009年做20亿销售额，营销等投入很大，结果没做到，成本已经在那里了，对财务影响就很大了。如果当时先不去大规模开店，也不期望一夜之间做多大规模，比如2008年销售1亿-2亿，2009年3亿-4亿，2010年5亿-6亿，这样的话就会很健康。这就是因为没有足够的风险意识，不敬畏，不畏惧。接下来我们做祺、做电子商务就不会这样了。

　　《21世纪》：360度考虑风险，其中是否包含财报表现？

　　周成建：当然。

　　《21世纪》：如果考虑财报表现，会否一定程度上限制你们大胆创新？

　　周成建：我觉得不会。这几年我们的创新工作没有停过，ME&CITY在持续地做，鞋品牌祺又出来了，电子商务也在做，始终在创新。当然不能盲目创新，我们强调的是，当下和未来始终是一种协调、平衡的发展。

　　做“互联网裁缝”

　　这是传统门店与电子商务结合的模式，在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上应是互联网的载体

　　《21世纪》：李宁等传统企业早就在做电商。你们的电商平台邦购网2010年底才上线。这是最好时机吗？

　　周成建：因为这个时候我刚感觉明白了，但不一定是真的明白了，这个感觉不一定是对的，也可能是错的。

　　《21世纪》：邦购网会成为一个什么样的平台？

　　周成建：希望有一天，至少是市场占有率方面和这个领域里面，达到数一数二的领先水平，这是一个基本目标。邦购网应该是中国的亚马逊。

　　《21世纪》：是指运作模式像亚马逊一样成功，还是说也要做一个类亚马逊的平台型的电商公司？

　　周成建：是它的运作模式。亚马逊在全球是非常成功的。我们希望未来邦购网在中国版图上，相当于亚马逊在世界上做的最好的一个国家的水平。这是我的追求。

　　《21世纪》：你对成功的把握有几成？

　　周成建：从我自己的战略层面思考，应该说，八九不离十。在战术上，我们还在起点，还没有太多好的机制能支撑我们做到这一点，还需要时间。

　　《21世纪》：在战略层面又在做哪些思考？

　　周成建：未来5-10年，整个企业应该从一个传统裁缝变成一个互联网裁缝。所谓互联网裁缝，并不只是在互联网上的销售，它是传统门店与电子商务结合的模式，但在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上，应该是互联网的载体。这是我要做的，我始终在思考和推动这个事情。

　　我个人觉得未来人会真正进入互联网的生活，互联网生活包括媒体、商务、社交和其它方面的生活为一体。

　　《21世纪》：供应链管理是亚马逊最值得称道的一个方面。您认为理想的供应链是什么样子？

　　周成建：从工厂到消费者手里，是5-10天时间，这是最理想的状态。当然这是指一部分产品，毕竟还需要铺场数，季前数，最后还有季中补单速度，面料等所有东西都要准备。

　　不同的速度有不同的成本，只要你从市场分析，用什么速度能匹配市场需求，那就合理了。你可以做到10天之内从车间到消费者手里，只要你愿意花成本就可以做得到，我们要围绕这个方向把机制建立起来。

　　美邦原来供应链的原点是在设计中心，企划中心；真正高效的供应链，应该是以门店为原点，以消费者为原点，两种逻辑是完全不同的。我们过去的供应链管理是以批发商为主的供应链管理，不是以零售商为主的供应链管理，现在我们的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去做的。

　　领悟“搭班子，带队伍”

　　人最后会回到一种本能，管理者与被管理者首先是相互信任，这很重要

　　《21世纪》：你曾说越来越感觉到“搭班子，带队伍”的重要性。现在是怎么理解的？

　　周成建：第一，对一个岗位来说，人是适合与否的问题，不是能力强弱的问题。这是我们最近才学会的，以前可能会盲目地觉得，一个人能力很好，但不知道如何把他放在合适的位置上，最后就没有发挥应有的作用。

　　第二，管理者是支持、协助被管理者的，这是管理者与被管理者一个重要的关系。这些我们刚开始都是不懂的，刚开始可能更多的是一种指责，甚至叫骂，这是没用的。手下能力强不强，在于带队伍的头有没有本事，手下无能就是自己无能，这个也是这么多年来我自己慢慢总结的。

　　第三，对管理者来说，如果成功是别人的，责任是自己的，那大家跟着你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失败都是别人的，那大家跟着你工作还有什么力气？把这种观念从我这里开始，慢慢贯穿到整个公司，这样整个气场就顺了。

　　以前可能更多的是用脑袋考虑问题，现在更多的是用心考虑问题。只要用心，将心比心，对方会感受得到的，这样团队就建好了，事情就做顺了。没那么复杂。

　　《21世纪》：你比较看重的领导方式和要素有哪些？

　　周成建：职业又专注。对如何实现目标、结果的管理策略、办法是否清晰，对管理理解是否有制度化、人性化的认识。但也没有什么具体的领导方式和要素。

　　你对管理的理解越深，最后是越生活化、常态化的东西，也是真正最佳的一种方法。你非要硬逼总结出一套理论、一套价值观，不一定适合。人最后会回到一种本能，管理者与被管理者首先是相互信任，这很重要。

　　《21世纪》：在公司做决策时，是否最后还得你拍板？

　　周成建：我们是民主集中制。现在做很多决策，首先是各部门讨论、研究，然后各自提交自己的意见。何为民主集中制？最后领导者肯定是要拍板的，不拍板怎么弄，不可能抽签吧，抽签不是碰运气嘛，那就麻烦了。

　　一个领导者，可以对很多东西不懂，但必须能辨别谁对，谁错，必须能从三五个观点中，决定以哪个为主，或者从中把它抽离出来，变成一个观点，指导大家怎么做。这是领导者必须要具备的能力，否则事情不可能做好。