伽蓝：顾客与渠道并重

　　伽蓝集团

　　1997年起步于沈阳，近五年来，它的年均增长率近60%-80%，2010年销售额达到40亿元人民币，成功由专业线跨入日化线，由三四线城市走入一二级城市，这一切得益于创始人郑春影塑造的深度洞察消费者的企业品格

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　两个女人，一个在北京，一个在兰州，观察她们洗脸、抹眼霜、涂润肤露的行为，很快会发现诸多差别。 北京女人涂抹的护肤品可能多达7种，而甘肃女人则只有3种左右。甘肃女人可能不太习惯使用眼霜、防晒霜，北京女人则恰恰相反。对这种一线和三线市场消费习惯的大不同，伽蓝集团创始人郑春影深有体会。

　　毕业于东北财经大学的他，最多一年有80%时间都在全国各地奔波，为伽蓝旗下的“自然堂”、“美素”和“雅格丽白”等品牌寻找合适的顾客。 创业之初，郑就发现了不同层级市场消费者的差别，并采取相应战术。他为三四线市场提供销售价格100元左右的护肤品，性价比高，包装精致。而在一二线市场，则提供更高端产品，以300-400元为主力。

　　与之配套的还有促销方式，“自然堂”在二三四线市场，非常重视赠送给消费者礼物和大力度折扣。而在一线城市，“自然堂”和“美素”则会举办很多美容护肤沙龙，讲解如何能让女性得到较好的护肤防晒效果。 这些深度洞察消费者的观察和举措，让伽蓝集团在中小城市跑赢了跨国日化巨头，并正在自下而上进入大城市。 但这个过程并不顺利。

　　1999年，郑春影瞄准了上海市场。当时他已从沈阳的美容院行业起家，凭借自己研制生产的“中通”和“雅格丽白”两个品牌化妆品在业界小有名气，其中“雅格丽白”在全国发展了超过2500家的加盟美容院。二次创业时，尽管只有七个人和100多万元资金，但他却没有觉得打造新品牌是件多么复杂的事情。在郑看来，化妆品属于快速消费品，应该迎合代理商的经营需求和消费者需求。因为在此之前，他特意花了很长时间做市场研究。

　　然而，上海的百货商店没有一家肯接受这一新兵；转战大卖场，也没有获得入门资格，“百货商场更倾向于和国际品牌合作。”于是，郑春影重新拾起在沈阳开拓市场的经验，往中小城市甚至农村走。越往下走，发现渠道越单一，几乎没有商场和超市卖场，大众日常消费主要依靠个体经营化妆品店铺。于是他全力以赴地经营这个渠道。郑春影召开各种各样的会议，讲解产品优点，给经销商可观而花样繁多的让利。

　　2002年，他将初期利润都拿出来，给当时在三四线市场红火的美容店投入设备，让它们成为加盟店。设备、床，连被单都直接拉到这些美容院，只要求对方做一件事：接受伽蓝培训，销售“自然堂”。

　　“你要做的就是建立一个网络，接下来它就会自己运行。”郑春影说。 2006年，在三四线市场成功扩张后，伽蓝开始打起一二线城市的主意。两年后，伽蓝自下而上全面拓展渠道。配合此计划，郑春影对旗下各品牌进行战略调整升级，全面引入国际4A广告、品牌、媒介、公关等外脑。 “在快速扩张过程中，大家都容易忽略商业的本质，那就是为消费者创造价值，”郑春影认为。

　　为了实现以消费者为中心的经营模式，伽蓝延续着从创业之初就奉行的看法，在保证代理商利润的前提下，更多地把资源投入到销售终端上去：以更好地为消费者提供更专业的护肤咨询服务。“经销商初期做这些事情的积极性也许并不大，但我们必须要坚持，一定要让经销商回到以消费者为中心的轨道中去。”