企业该向何处要绩效

　　郑锦珍

　　经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略的实现、经营业绩的提高非常重要，尤其是在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功与否，取决于能否在产品的质量、成本、创新以及产品的更新速度上达到更高的水平，能否在管理上持续推动企业运营效益的提高和战略目标的实现。

　　因此，以改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。企业的领导者们逐渐认识到，绩效管理将是有效提高生产效率不可或缺的手段，也是培育世界级竞争力最重要的管理制度体系。

　　绩效管理遭遇的普遍问题

　　绩效管理是管理者通过一定的方法和制度，确保企业及其子系统（部门、流程和员工个人）的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。

　　绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理人员和员工全部参与，并通过沟通的方式将企业的战略规划和经营目标、管理人员的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在强化沟通的前提下，管理人员为员工清除工作过程中的障碍提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同达成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。

　　以电力企业为例。

　　供电企业作为一个技术、资源密集性行业，其绩效管理有以下主要特点：一是不把产品质量作为绩效管理的重要目标。二是要重点抓住服务质量的提高和生产效率的提升，同时还要特别重视社会的电力需求，要从绩效管理上解决生产、调配效率不高的问题。谈到电力企业绩效管理，大多管理者都有着截然不同的观点，一方面，它的确是一个非常有效的管理工具，给工作带来了许多便利；另一方面，它又让管理者感到有很多困惑，常常被考核中的种种问题弄得疲惫不堪。这种截然不同的看法，反映出电力企业在绩效管理中存在的问题。

　　绩效管理水平不均衡，呈现两极分化的现象。我国东西部经济发展不平衡的现状，导致了我国各地区电力企业绩效管理水平的不均衡，在东部沿海省份和经济发展较快的城市，社会对电力的需求更为迫切，加上先富起来的经济优势，这些地区率先认识到提高供电服务质量的必要性，他们积极以先进国家为标准，提升企业绩效管理水平，率先完善了绩效管理的各个环节，作出了明显的成效；但是，在我国经济发展起步较晚的省份，特别是不发达的偏远地区，电力行业的企业化运作才刚刚开始，绩效管理水平还处在发展初期阶段，差距比较明显。同样是在经济较为发达的地区，比如说广东省，但由于各地区电力企业发展意识、发展重点、发展环境等条件的差异，广东各地市电力企业的绩效管理也呈现出几个不同的阶段，有的已经接近国际水平，有的据此相差还较大。

　　绩效压力不足，员工工作积极性不高。长期以来，电力企业受到计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的影响，企业存在较多的冗员。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求，企业对人才的需求大幅增长，但企业现有员工年龄偏大，学历偏低，专业偏杂，人才结构不合理的现状难以适应现代绩效管理需求。同时，由于供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感，使电力企业整体绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但由于种种客观原因，他们自己却很难做到认真对待绩效管理的要求，只是把工作布置给下属，导致各层级的管理人员不能真正深刻理解绩效管理的精髓，而员工在没有感到真正绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。

　　人员关系较为复杂，绩效管理落实存在困难。电力企业是老企业，人员关系较为复杂、由于各种历史原因，形成了较为复杂的人际关系网。一家两代、三代供职一个企业、联姻亲属、上下级关系等，使员工之间对关系的处理非常敏感，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而作出不够实际的判断。考核者出于多种原因，难以进行严格考核，而被考核者自恃特殊关系，并不严肃地对待考核。最终导致各级人员对考核工作不重视，致使考核结果难以反映真实业绩，业绩与薪酬之间存在不对等关系，绩效管理落实的阻力较大。

　　考核形式与具体工作存在脱节的现象，难以真实反映实际工作效果。这种现象主要表现为考核结构同工作实际的差距上，一是公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司的整体业绩并不好，之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，对本部门的思路比较重视，更关心的是本年应该完成哪几项指标，而对企业整体的经营绩效关注不够。二是对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单地追求理论上的完美性而作出了有偏差的判断。这种现象主要出现在班组绩效的执行上，从中国南方电网广东电网公司调查报告发现，76%的班组绩效考核存在着各种各样的问题，特别是考核内容与实际脱节的现象较为普遍，基层员工反映绩效考核很多时候不能真实反映自身工作实际效果，而更多地是反映了企业发展的远景规划，这种绩效在一线班组形成明显的正向激励比较困难。

　　如何建立绩效倒逼机制

　　绩效管理的落实需要有完善的管理制度，在完善管理的基础上，进一步提高员工广泛参与并积极进行完善的积极性，绩效考核才能真正发挥应有的作用。

　　从具体工作出发，标准化管理、整体推进。在绩效管理创建初期，加强对精细化管理与硬性指标的约束，从各岗位具体实际出发，建立标准化、可操作性强的绩效管理模式，以系统的方式整体推进，才能真正将企业的具体工作同绩效管理的远景规划融合到一起，才能真正调动各层级职工参与绩效管理的积极性，促使绩效管理取得实效。

　　树立方法意识，合理运用绩效考核结果。把绩效管理的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与企业绩效的提高作为最终目标，而不是如何考核，如何与薪酬挂钩。将考核的结果全面运用到薪酬分配、岗位调整以及人员培训等方面， 通过以定性考核为主转向以定量为主、定性为辅的考核引导，切实提高大部分干部员工的绩效，合理分配收入，充分体现绩效考核指挥棒的作用。

　　加强组织领导，成立绩效管理工作机构。真正把绩效管理作为一个非常重要、需要常抓不懈的管理项目，实行总经理负责制，各个管理者分工明确，权责明晰，订立长期目标和近期工作计划，认真扎实地实施，共同做好绩效管理工作。

　　明确目标任务，合理制定考核内容和方法。绩效考核的内容不但要包括本部门的工作内容，更应反映全局的工作要求和发展战略，要把领导评议、部门互评和全局联动指标综合起来考核，避免互不关心、影响大局现象的发生。除此之外，还要充分完善下级对上级的考核方法，充分体现企业内部的民主管理，促进企业各级员工工作的积极性，从而保证上级发展策略的切实有效。

　　总之，笔者认为，向绩效管理要效益，实现企业服务能力和市场竞争力的提升已经成为必须解决的课题，只有充分研究企业的特点，制定行之有效的实施办法，才能真正实现效益发展。