从中子弹到布道者

　　程东升

　　当76岁的韦尔奇亲自开着敞篷跑车去接中国的年轻创业者凌风时，人们也许无法将他与“全球第一CEO”的威名相联系。更也许会忘记，当年身居通用电气CEO位置时，韦尔奇曾经以冷酷无情著称，通过大规模压缩通用电气的组织机构，提升竞争力，进而奠定了他在国际管理实践界的“教父”地位。

　　事实上，这个今天的著名CEO在小时候并不是最优秀的那个。

　　韦尔奇回忆他刚进入通用电气公司的那段日子时说：“我粗俗，大嗓门，容易激动，带着浓重的波士顿口音而且说话口吃。那个时候，通用电气的董事长雷吉是全美国最令人钦佩的企业家，一个在华盛顿有着绝对影响力的人物。而我呢，一个在政策方面没有任何经验的职员，出了GE公司，恐怕就再没有人认识我了”。

　　可是，雷吉却在通用电气那么多雇员中，选定了韦尔奇作为自己的接班人，有意培养他。10年后，这个曾经口吃的人掌管了通用电气，一个韦尔奇式的通用电气时代开始了。取得日后的成就，韦尔奇很感激他的母亲，他曾说自己很小的时候就建立了自信，这种根深蒂固的自信归功于他的母亲。

　　20世纪80年代之前，传统的观点认为，只有当企业经营面临重大困难的时候，才可以大规模解雇员工，这意味着员工的工作是相对稳定的。如果企业开始“精简”行为，说明企业的确遇到了重大困难，当然也预示了未来更严重的衰败，更糟糕的是，“精简”被认为是企业对社会责任的逃避。企业经营者们也不愿意看到工人被解雇，因为有的不想作出这个困难的决定，而另外一些人相信工作保障是生产力和忠诚的来源。

　　1981年4月，45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官，随后，杰克·韦尔奇提出终身雇用制是一个失败的策略。IBM等大公司此时正在大肆宣扬雇员终身制。

　　20世纪80年代早期，面临来自海外公司的有力竞争，已经有117年历史的通用电气机构臃肿、等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

　　韦尔奇很清楚通用电气的官僚主义和冗员的恶果，执掌通用电气后，他提出了一项有史以来最大规模的改革计划。

　　事实上，1981年通用电气的盈利高达15亿美元。这意味着通用电气远没有到需要大规模解雇员工的危险的边缘。

　　但这个倔强的家伙不会因此放弃改革。韦尔奇将通用电气原来8个层次的管理体制压缩到了4个、甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，他砍掉了25%的企业，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

　　这场改革削减了10多万份工作，导致成千上万人失业。

　　因为太过强硬的铁腕裁员，韦尔奇的改革措施最初遭到强烈反对。他被人戏称为“中子弹杰克”——中子弹的特点是可以清除掉建筑里的人，而建筑物却完好无损。媒体利用这个名字把他形容成一个冷酷无情、邪恶的混蛋——一个只在乎赢利而不关心员工利益的经理人。

　　尽管存在着争议，但韦尔奇相信，只有大刀阔斧地改革才能保证通用电气长期的成功，因为他担任通用电气CEO不是为了讨好员工，他的使命是尽可能地提高通用电气的盈利水平。

　　这就是韦尔奇的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

　　这种观念成为韦尔奇的基本主张。在中国企业家的交流中，韦尔奇依旧指出企业家的重要任务之一就是要放弃没有竞争力的项目、淘汰一定比例的员工。

　　他劝告中国企业家，“关心你最优秀的员工，奖励他们、提拔他们、付给他们很高的报酬，让他们享有大量的（股票）期权。不要把时间都花在如何让C型经理人成为A型经理人上。赶紧让他们离开公司，才是应该做的事情。”

　　初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

　　1981年，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。韦尔奇执掌通用电气19年，通用电气公司发生了巨大的变化，有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。美国《财富》杂志连续三年将通用电气评选为“全美最受推崇公司”榜首。

　　2001年，韦尔奇在其事业达到巅峰时选择了退隐。此后，韦尔奇的《赢》等多本著作被陆续翻译到中国，而他本人也频繁往返于中美，成为企业管理的布道者。