李菲：电影工业一大步

　　资本一小步，产业一大步。如果李菲的“权益投资”模式成功，改变的不仅仅是融资模式，还有“作坊式”的电影生产流程，继而推进的是中国电影工业化的步伐。

　　文/孔洁珉

　　根据中国电影制片人协会的数据，到2015年中国电影市场总票房收入将达到400亿元人民币，规模仅次于美国。而在2010年中国电影票房已经进入百亿元俱乐部。蒸蒸日上的中国电影市场，已经成为一块诱人的蛋糕。

　　然而百亿元票房背后却不乏尴尬：五部国产片只有一部能进入院线放映；上映的100多部中外影片中，26部大片拿走了总票房中的60%左右；投资亏损比例居高不下。目前仍游离于“作坊式”生产的电影行业的确离产业化的目标还有很大距离。就在业界岌岌探索发展之路，讨论如何“量产冯小刚”之时，深圳世纪领军影业投资有限公司董事长李菲却以另外一种形式推动了电影行业工业化上的一大步。

　　2011年4月25日，李菲携带《大唐玄机图》强势回归电影行业，宣布将与深圳前海金融资产交易所(以下简称“金交所”)合作，以“权益投资”模式筹拍耗资过亿元的大型古装片《大唐玄机图》。“如何回归演艺圈，我思考了整整两年。”喜欢挑战的李菲这次选择的是一个能够打破电影业规则的资本游戏。

　　资本，先行一步

　　2008年热映的《集结号》除了让投资方和出品方赚的盆满钵满高票房外，华谊兄弟和招商银行之间的合作也成为亮点。因给《集结号》提供了5000万元的无担保授信贷款，招行由此开创了国内银行业无担保贷款影片的先河。

　　相比之下，这次李菲推出的是一种全新的模式，她试图在《大唐玄机图》这部古装片的制作上引入“权益投资”模式。在这部总投资预算1亿元的影片中，将被分割为每份初始价格1万元的1万份“金融资产包”，由项目发起方认购2500万元到4000万元的“份额”之后，其余份额将通过金交所对外发行，并在未来三年的续存期内成为交易所内的交易产品。也就相当于发起方自筹30%的资金，另外70%由公众认购。这就意味着很多小投资者都可以参与投资电影，并分享电影的票房及衍生品收益。而对于制作方而言，资金的难题也就可以迎刃而解。

　　出乎意料的是，李菲的这次创新想法却是“无心插柳”。2010年7月李菲受邀参观交易所刚刚成交的第一笔艺术品权益交易资产包——画家杨培江的绘画作品。嗅觉敏锐的李菲立刻联想到了电影产权收益拆分的模式。虽然当时并没有特别理解这一模式，但是她当下就做出判断：相比起艺术品，电影的欣赏门槛更低，普通观众也更加能够判断。随后的一个月中，李菲不断构思这一模式。令她意外的是，一个月后，当她随后带着这一构想找到时任深圳文化产权交易所总裁的建东时，双方只谈了不到半个小时就“达成了共识”。

　　当时迅速打动建东的就是这种可以复制并推广的商业模式。建东在此后接受媒体采访时表示，现有影视生产模式缺乏透明度，因此难以引入民间资本，而李菲的想法则是在传统电影制作团队与普通投资者之间搭建起一座“市场化桥梁”。

　　这种“权益投资”模式一旦成功，很多小投资者就可以广泛参与投资电影。“这就在一定程度上打破了大导演和名演员的局限，改变现在电影的制造流程。”与李菲、建东预想的一样，在第一届北京国际电影季《大唐玄机图》的新闻发布会上，这种融资模式迅速被业界关注。“目前还没有公开发行，内部认购的就已达30名，再进入的就是第31名。”李菲显得有些兴奋。

　　“艺术+商业”规避风险

　　虽然电影期货可以转移制作大型电影产品的巨大财务风险，但是美国电影协会还是在今年初叫停了两家电影衍生品交易所和其计划发行的全新电影票房期货。其给出的反对理由是：票房将可能被资本所操纵，电影的主体性将从此缺失，票房将不再反映公司实力、影片好坏。

　　尽管这没有阻断电影期货在中国电影市场的步伐，但却加深了李菲的考虑。中国至今仍没有电影票房的权威发布平台，且电影投资者也还不够成熟。如何成功的“把电影像股票一样卖出去”，李菲必须力求在模式的构建以及风险的防范上做到尽善尽美。

　　“权益投资”模式的特点在于和资本结合，将电影的未来赢利和版权的预期赢利打包作为资产标的物。目前其资产包的标的物一共有两部分，一是电影的未来盈利(票房是其中收益大头)，二是电影版权的预期盈利(包括版权的买卖、衍生品开发等所有可能产生的收益)。在这个高风险的行业如何把握这种预期以及保证预期的实现，成为一个关键。

　　对此李菲表示，“我要追求的是艺术的商品性。”一方面，电影本身一定是精品。演员出身的李菲非常强调故事内容，无论是剧情，还是造型服饰都要精心研磨，“本着对投资者负责的态度，宁可时间拖延，也要打造精品。”另一方面，电影的成功不仅仅依赖于内容本身，还需商业化的操作。“票房是一方面，此外还包括品牌营销、衍生品的开发等等。”

　　电影的投资风险的确很大，对于出品方来说，原本由一两家投资机构承担的风险，现在由一万人分担，风险本身已经扁平化。此外由于“权益投资”模式将影视制作环节的各方利益通过公开透明的方式连接在一起，业已大大降低了因信息不对称而带来的管理风险。曾任上市公司高管的李菲表示，投资者们首先接受的是商业模式和管理团队，至于具体经营中的市场风险，他们都能理解也愿意接受。

　　“我们会制定交易价格的上限并设计一个大概的投资回报率，以保证后续交易方不会因为非理性炒作而陷入大规模亏损。”李菲说，“我们会做到三点：预控票房；所有投资人都在清盘后获得最后的分红；最后分红包括有票房、版权及各种衍生产品的收益，这些完全可以为投资者解忧。”

　　对于外界对风险的担忧，无论是李菲还是金交所都已经深思熟虑过。据悉在交易模式的设计中，金交所和发行方将特别设置相应的风险警示与管理环节。一方面向初始投资者提出最佳、中等和最差业绩下的预估收入，以供投资者作为价格评估基础；另一方面在资产包上市流通后，还将根据市场价格的变动随时发布风险提示。

　　像好莱坞一样拍电影

　　既然已经在融资模式上做出最大的突破，那么自然需要一个与过去完全不同的产业体系来支撑这一突破，因此在产品设计、主创团队、营销模式、发行渠道乃至衍生产品开发团队等环节上，李菲都引入了新的思路与模式。

　　在李菲的构想中，《大唐玄机图》的制片体系将与传统电影生产截然不同。“我们要从导演中心制向制片委员会模式转移。”在这一体系中，整部影片从拍摄进度到预算管理，真正的决策权不在于导演或制片人，而是由导演、制片人、交易所、监理机构、完片担保方和保险机构代表共同组成的“制片委员会”讨论决定。

　　这实际上是好莱坞电影工业已经运行多年的成熟商业模式，但中国电影却始终没有引进。这一商业模式对“明星制”和“制作中心制”模式下工作多年的电影界的冲击可以想象。李菲坦言，在推进项目的进程中，自己遇到了种种质疑与困难，“这不仅包括一些人为的阻力，还有市场环境的不健全。”

　　按照李菲的预计，《大唐玄机图》的资产包应该在八九月份正式上市，金交所的监管也早已启动。“从现在开始，外部投资进入的每一分钱，都不是我们的，而是所有投资者的共同财富。”

　　从运动员、演员到商界

　　从世界武术冠军到澳门小姐，再从影视明星到上市公司副总裁，以及如今的创业者，李菲堪称是“多变人生”。她曾是澳门体育史上第一个世界冠军，也曾因《笑傲江湖》中的蓝凤凰而家喻户晓，被媒体喻为杨紫琼的“最佳接班人”。

　　一切正在蓬勃发展之时，李菲做了一个惊人的决定——到澳大利亚学习国际金融管理课程。并在几年之后慢慢淡出演艺圈，于2008年3月加盟三诺数码集团(在韩国交易所上市)担任集团副总裁，负责公司品牌形象推广和企业文化建设。“三诺数码培养了我的战略思维、对商业模式的认识，以及对全局的架构能力。”

　　尝试过太多角色的李菲最需要的是一个能够将现实与梦想同时撬动的“杠杆”，现在已经找到的她回头感慨，“人不能太局限自己，拿得起也要放得下。”

　　寻找第二曲线

　　从CFO上任转身成为创新尖兵，潘丽春希望做出一些“有门槛”的产品来推动浙大网新集团进入“高利润、高增长”的第二曲线。

　　文/袁跃

　　管理思想大师查尔斯·汉迪在阐述其著名的“第二曲线理论”时曾强调，“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”

　　“其实浙大网新在国内IT行业属于后发进入者，整个行业里几乎所有的方向都被人尝试过，整个行业的市场竞争也比较激烈和同质化。我在做CFO的这几年，一直有‘想做点儿有门槛的事情’的这种冲动，这也是我转行做创新的主要动力。”在浙大网新集团网新创新研究院董事长潘丽春看来，背靠科研实力雄厚的国内顶尖学府的浙大网新，是时候寻找自己的“第二曲线”了。

　　创造“门槛”

　　据统计，2011年中国软件企业前百强总收入合计为3715亿元，其中第一名华为年收入为827亿元。根据年报披露的数字，身为全国软件八强的浙大网新科技股份有限公司2010年公司实现营业收入55.48亿元，软件业务收入同比增长14.29%；2011年公司计划实现主营业务收入56亿元，毛利6.8亿元，其中IT服务事业集团争取实现业务收入51.5亿元，网络设备与终端收入42亿元，IT服务9.5亿元，服务外包事业集团争取实现业务收入4.5亿元。从上述数字来看，浙大网新的增长曲线的确已经趋于平缓。

　　“原来浙大网新的主业有房地产、机电、IT，经过这几年不断剥离与整合，现在浙大网新集团形成了以IT为主业的浙大网新、以机电环保为主业的众合机电以及以地产和城市建设为主业的网新集团本级三大产业主体。其中原来以浙江大学计算机学科的科研力量为依托的浙大网新全面回归了IT主业。目前，浙大网新主要业务收入和利润都来源于IT服务、软件外包等业务。在国内市场同联想、北大方正、清华同方、东软等早已做大的IT龙头企业竞争，在国外市场则面临IBM、微软这些软件巨头的压力，这些年来的确遇到了很多挑战。”担任CFO长达五年的潘丽春对浙大网新寻找“第二曲线”的迫切性看得非常清楚，“由于公司整体上缺乏高端的自有品牌产品系列，基于集成业务与分销业务为主的业务模式导致公司业务毛利始终无法提高。这就必须告别同质时代，脱离中小企业纷争的低端市场，要做就做有门槛的——垄断性的高技术含量的核心产品，而不仅仅是靠量维持生计！”

　　当整体的战略思路转变之后，潘丽春开始尝试着跑国家发改委和工信部等部门寻找战略性机遇，在充分分析浙大网新集团自有核心产业结构的基础上，最终选择了铁路列控系统、高速列车智能列车系统和银行大型软件服务系统等领域迫切需要中国企业研制出自己的核心产品。潘丽春建议公司先围绕铁路的产业链做深做透，于是浙大网新的研发体系转型就提上了日程。最初浙大网新集团在外面请了两位老总，但因为此次创新无论从技术上还是架构上都极具挑战，要找方向、找资金、建团队，经过多轮尝试，“外来的和尚”纷纷以失败告终，后来潘丽春向集团CEO赵建主动请缨来创办网新创新研究院，“我来做吧。”

　　考虑到经过五年的系统梳理，浙大网新的管控体系已经十分扎实，十分了解潘丽春开拓能力的赵建对此十分支持，但出于稳健的考虑，赵建还是给潘丽春立下两条军规，“第一，浙大网新集团体系最多出资1亿元，其余资金自筹；第二，潘丽春不能带走集团体系一兵一卒，不能影响或冲击集团原有业务。”

　　尽管离开熟悉的团队，潘丽春对角色瞬间转换没有犹豫，而是马不停蹄，开始招兵买马，快速打造新团队，“搞研发有太多的不确定性，走近全新领域，遇见的新问题也层出不穷，压力很大，但我的情绪不易被问题所左右，遇到问题就想方设法去解决。

　　潘丽春沉稳的个性也恰恰是赵建看好她去做创新的最大“资产”。这得益于潘丽春在浙大网新这几年跌宕起伏的CFO职业生涯中摔打出来的。最初，潘丽春作为收购方——金华信托的代表被派往浙大网新出任CFO，尽管之前没做过账，但接手这样一个严重亏损且问题重重的上市公司，潘丽春除了要对内进行资产梳理、重塑财务团队和流程之外，还要拿出大量时间和税务、银行等机构打交道。但身为六人执委会领导成员之一的潘丽春做得十分出色。“那个阶段，我分管领域的决策权和责任最终都会落实到自己身上，我必须对财务管理和管控体系全面负责，那段岁月让我经历了生与死的考验。相对而言，我善于抓事物的关键点，不仅利于财务管理，同样也利于创新。”

　　盘活“地利”

　　“勇气归勇气，复杂多变的市场不是仅靠勇气就能搞定的，我们还是要学会依托浙大的‘地利’稳健出击。”潘丽春非常明智地为浙大网新集团尚处于空中楼阁的创新研究院找到了第一块奠基石。

　　上世纪80年代末和90年代初，得益于中关村的风气之先，一大批中国早期的IT企业注册成立。其中，北大系、清华系的北大方正、北大青鸟、清华同方、清华紫光等科技龙头，凭借其北大、清华的深厚底蕴而成长迅猛，并成为北大和清华在实业界和资本市场的另一张“名片”。远在杭州、素有“东方剑桥”之称的浙江大学虽然率先进行校际合并，进而成为国内规模最大的综合性大学之一，但却找不到一个可以比拟清华系和北大系的“叫得响”的龙头企业。这不禁令浙大的毕业生陈纯、赵健、史烈(即如今浙大网新的众多高管)颇有些不平，在他们看来，科研能力并不弱的浙大应该有自己的重量级科技型企业，结合杭州“天堂硅谷”建设，凭借浙大计算机学科的优势，通过资本运作，将“浙大系”企业整合成一股中国IT业的新生代力量，这并不是一件遥不可及的事情。

　　1997年下半年，清华同方和天大天财等高校股掀起校办企业上市热潮，这一趋势在1999年呈沸腾之势，浙江大学争得特批名额后开始酝酿上市公司。1999年6月11日，浙江海纳在深交所上市，主营业务是半导体单晶硅材料和分立器件的制造销售，算是“浙大系”在资本市场的初试啼声。2001年9月，由中国工程院院士、浙江大学校长潘云鹤亲任董事长的浙江浙大网新信息控股有限公司受让占浙江天然科技股份有限公司22.63%股权的法人股，以第一大股东的身份入主天然科技，再次为“浙大系”增加了一个重量级砝码。

　　然而命运多舛的浙大海纳带着高科技的光环在股市上风光没多久，就因转手进入著名的资本玩家邱忠保的“飞天系”而被其以巨额担保、银行存款失踪、巨亏等形式恶意掏空。2006年末资不抵债、临退市破产清算边缘的浙大海纳重回“浙大系”，浙大网新将旗下从事机电脱硫业务的网新机电注入已成为空壳的浙大海纳。

　　至此，浙大网新集团拥有两家上市公司平台，初步打通了将浙大优秀技术成果快速向资本市场转化的通道。

　　“保持资本市场通道的畅通，对于我们所依托的浙大进行创新和研发有着非常重要的意义。无论是对于项目资金的募集，还是创始人团队的打造，都会有很强的说服力，而且也有着非常快速转化的能力。同时我们研究院的创新成果虽然是优先在集团内转化，但同样是按照市场规律来执行，以确保创新成果的价值最大化。”资本运作经验十分丰富的潘丽春深知资本市场的巨大推力。

　　打开局面

　　按照查尔斯·汉迪对“第二曲线“的解释，大多数公司之所以难以启动这一全新的增长曲线，恰恰因为最适合启动的这个时点恰好接近原有增长曲线的顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代，因此“公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。”

　　在潘丽春看来，脱离既有母体的创新说起来容易，但真正推进时所需要的资本和资源的投入都较此前有着截然不同的要求和难度。

　　作为多年CFO思维训练的“下意识”动作，潘丽春首先想到的还是“找资源”。在做了创新研究院的初步研发规划后，资源配置是否跟得上变得非常重要。“有了集团1亿元资金，剩下的2亿元就要靠自己去解决。在创办研究院的同时，我又联合其他社会资源创办了浙江创新产业基金和杭商创投引导基金，通过这个平台，为研究院淘到了第二桶金。”

　　同时，面对前所未有的这样一个创新的孵化器，潘丽春反复提醒自己思路一定要开阔，要突破CFO的“保守”思维。潘丽春在一年多的时间里不断和多个政府和大国企密切沟通，利用浙大的品牌影响力和浙大网新在研发上的既有优势，为网新创新研究院争取更大的生存空间。2010年10月底，网新集团技术中心顺利通过第十七批“国家认定企业技术中心”评审，2010年，网新集团成为国家选定的81家创新型试点企业之一，并被直接纳入省级创新型示范企业管理。在南车集团和北车集团的支持下，网新集团公司和浙江大学联合在2011年5月获得了国家列车智能化技术工程研究中心这个高端的平台。“有了政府的支持，方向和平台也就落实了。”说到这里潘丽春松了口气。

　　有了充足的资金基础，潘丽春在架构网新创新研究院的战略时就显得从容许多了。

　　“酿酒需要过程，研发也同样如此，至少需要三到五年的时间才会有所收益，在这么长的时间里，如何能让研发人员沉下心来，又不让集团亏损，这是必须要解决的蓝海战略。挺进新的蓝海，除了激情，还要打造事前管控风险的创新流程。对于创新资金的管理，我们采用预算集中管理的预算体制，财务预算执行得非常严格。我请来国内知名企业的高管来管理团队，建立自己的研发体系，边干边摸索，随时刷新创新管理制度，每个月我们都会考核既定目标，通过对创新体制的不断优化，现在目标时常都会超前完成。”在实践中潘丽春发现，CFO在成本和风险领域的这种职业敏感恰恰是可以传递给每一个创新项目团队的“钙片”。

　　在强化对于创新的“约束性机制”的同时，潘丽春最为满意的是其成功地理顺了创业者的激励机制。“两年来，我们始终都在寻找适合自己的研发体系和管理方法。我们发现按照创业者的思维来管理团队十分奏效，研发需要最强大的激励机制。激励机制的有效推行是创新的原动力。”

　　此时潘丽春成立的基金公司就发挥了重要的战略角色，从短期来说，可以用基金投资的利润来补足创新研究院的资金需求和人员开支。“我们给研发人员的日常工资不是很高，只是满足社会中层的基本生活需求。更多的在于研发人员成了创业者，通过基金投资赚取的利润，我们推出了虚拟股权激励机制，给研发团队按照贡献大小分发虚拟股权，每份虚拟股权都会量化到每个创业者。如果一个研发人员A项目没有研发成功，但是B项目成功了，同样可以分享整个团队创造的A项目的成果，体现了人性化的激励机制，每个创业者都会享受到整个团队带来的股权利润分红。但是虚拟股权激励对贪图眼前利益的分红者则保持淘汰制，有所淘汰，研发队伍就会充满活力。”

　　两年时间下来，局面初步打开。如今网新研究院和浙江大学工业研究院等科研机构一起联手，以国家战略和全球市场需求为导向，以自主知识产权经营为核心，采用技术创新与服务创新联动的模式，致力于轨道交通/高速铁路、智能电网、节能环保/新能源、物联网等领域的产品创新和服务创新，两年内出炉53个专利，拥有软件著作权191个。

　　对于这一轮所打造的技术门槛，潘丽春深感欣慰，“现在网新集团智能列车系统在全国处于领先地位，我们正在对智能列车系统反复测试，和南车、北车合作，借用外部生产线，力求快速打开局面。同时，我们对节能减排也很感兴趣。浙大网新集团大功率LED模块基于核心的自主的散热技术，申请了近30项专利，目前已经完成装备线安装，有信心在下半年实现初步产业化。”

　　不过，出乎潘丽春意料之外的是，网新创新研究院的高速推进，意外地带动了原有业务体系对于创新的理解。“两年下来，现在整个网新集团对创新已转变思维，对加强自主创新有了信心，如今网新集团的两家上市公司也成立了自己的创新研究院。有了这样的创新氛围，我们再度进入新一轮高速增长通道是指日可待的事情。”

　　技术“派”的好日子

　　凭借长期的技术积累，宇龙酷派正在迎来新一轮智能手机浪潮的好日子。

　　文/王馨妍

　　“2010年税后溢利同比飙升100.1%至4.8亿港元”——这个数据足以让宇龙酷派(以下均指“宇龙计算机通信科技有限公司”)在向来缠斗惨烈的国产手机制造商中一枝独秀。更重要的是数据背后的价值，3G市场的迅速崛起如水库开闸，宇龙酷派正是由于搭上3G的顺风车，从而改写了国内智能手机市场的格局。

　　赛诺数据显示，2009年年底3G手机累计销量突破500万部大关，酷派在销量榜单上脱颖而出，尾随诺基亚、三星挤入前三甲，仅当年11月、12月两月3G手机销量就达到30万部。自此宇龙酷派终于在潜心于智能手机的技术研发多年后浮出水面。

　　“酷派今天的成功主要缘于两点，一是坚持自我创新，从软件到硬件再到整机技术都不断创新以满足3G用户的需求。2010年11月我们已经推出首部使用android操作系统的智能手机。二是手机销售主要得益于与中国电信等三大运营商的紧密合作。”宇龙酷派CFO蒋超一语道破天机。

　　研发“八年抗战”

　　截至2010年底，宇龙酷派拥有超过1500项专利技术，其中双模双待技术2009年还曾获得国家知识产权局颁发的“中国专利优秀奖”，是获奖项目中唯一的手机终端专利技术。

　　持续投入一定比例的资金用于研发是宇龙酷派多年来一直坚持的策略之一。“酷派现有1500多名技术人员，其中80%都是硕士学历，企业还把每年销售收入的7%～10%投入到研发中为技术的发展提供资金支持。世博会上我们首次发布基于TD-LTE技术的4G手机。我们也是国内第一个推出云计算的手机品牌。”对于酷派的研发技术优势，蒋超相当的自信和自豪。

　　事实上，领先的技术优势并非一日之功。早在1993年，深圳大学老师郭德英“下海”成立宇龙公司。学过通讯的郭德英从自己擅长的领域出发，带领宇龙团队做软件、后台计算、寻呼台基站发射机，也曾涉及无线电话、PDA，直到在寻呼业务上占有一席之地，因此与当时分管寻呼业务的中国联通建立了紧密联系。

　　当时寻呼机市场在中国非常流行，样子小巧使用方便，很多人第一梦想就是拥有一台寻呼机。摩托罗拉当时占据了大部分市场，基本控制了整个行业。但谁也没料到自1999年开始，寻呼业务开始衰败，两年后整个市场已经完全消亡了。宇龙死里逃生开始转型进入手机研发领域，这正是基于研发寻呼网PDA产品的技术积累。2003年底，宇龙推出了第一款酷派智能手机。由此宇龙酷派进入中国联通定制手机的供应厂商名单。2005年宇龙酷派全球第一款CDMA/GSM双模双待手机在业界获得了良好的口碑。自此宇龙酷派就一直沿着智能手机的方向发展。

　　在宇龙初入手机市场的2003年，一边是发展极为成熟的GSM手机，一边是中国联通刚刚开始运营的CDMA。理论上CDMA比GSM更稳定，但因为发展过晚，基站的密度比GSM少，导致实际使用上CDMA网络感觉比GSM信号差。

　　由于GSM早已一片红海，且CDMA前景巨大，宇龙酷派遂加大CDMA的研发投入。当时中国联通刚刚取得CDMA牌照，开始进行手机定制采购，中国市场上比较活跃的只有三星、摩托罗拉等品牌。然而中国联通时期的CDMA市场发展缓慢，到最后CDMA在手机市场的占比仅7%，宇龙酷派的销量也受到一定影响。

　　当时，市场上主要通行三种标准：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA，其中TD-SCDMA由中国移动自主研发，但直到2008年4月才试验商用，商用的时间较晚。TD商用倒退到前一年，为了打开市场销售局面，宇龙酷派决定进行TD产品的研发。尽管投入产出皆乃未知之数，内部争议也很多，但宇龙酷派还是全力推进TD产品的研发，并在同年开始与中国移动合作。

　　正是这种全面覆盖各种制式的“赌博式”研发投入确保宇龙酷派得以始终跟上充满变数的智能手机发展走向。宇龙酷派产品目前适用于WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA任何一种网络，2010年世博会上更推出了首款基于TD-LTE技术的4G手机。

　　在通信行业里浸淫了10多年的蒋超表示，手机市场瞬息万变，在3G时代技术发展亦非常快。宇龙酷派所聚焦的研发主要分为两种，一是技术平台型，宇龙酷派根据未来的趋势进行判断、前瞻性研究，所有国际上重要的技术都需要跟踪介入，后期持续完善；第二才是单机的研发。在蒋超看来，诸多同时推进的项目研发必然需要投入大量资金，如何进行风险管控和成本控制是宇龙酷派财务管理体系的第一要务。

　　蒋超表示，宇龙酷派内部建有一个评估机制，首先对各个项目的研发成本、管理成本、后期销量及收益进行评估，然后提交一个可行性报告，决定项目到底能不能做。就单机而言，一般开发周期为7～8个月，在概念设计时，董事长和高管们充分讨论后立项，财务则配合制定项目预算。“而项目预算通常会按两种情况制定，一是研发的每个阶段都准时完成预定的目标，就继续研发；另一种情况，如果竞争对手也做，价格更便宜，我们则采取其他方式。一般平台方面的研发占30%，项目研发占70%。在这一过程中，从预算到过程管理到营销费用再到后期结算，财务都有专人负责。”

　　金融危机期间，运营商进行重组，对宇龙酷派的产品采购几乎完全停滞，手机销量锐减，当时库存就有一两个亿，而宇龙酷派每月的营收不过七八千万元，对原料供应商也有大量的欠债，同时前期已投入了大量资金做CDMA EVDO和TD-SCDMA 手机的产品研发。资金短缺的巨大压力给宇龙酷派带来了前所未有的困难，但宇龙酷派依然坚持“保证核心研发团队稳定”。

　　2009年，长期技术研发的积累为宇龙酷派迎来发展的黎明。从2009年开始，宇龙酷派不断推出引领市场的高、中、低端智能手机，盈利获得大幅度提升，成功抢占了中国3G手机市场的先机。

　　紧贴运营商

　　“去年我们手机销量占整个3G市场的10%，仅次于诺基亚和三星。其主要通过三大运营商销售给终端消费者。其中，中国电信有500万部的销售，中国移动有350万部的销售。”蒋超明确表示宇龙酷派主要通过运营商进行销售，社会公开分销渠道销量非常小。

　　截至2010年底，宇龙酷派在国内外仅有100多家分销商及代理，国内酷派直销店仅10家。事实上，运营商捆绑定制销售模式已经成为主流。据蒋超介绍，运营商已经控制了75%的3G手机销量，其余25%则通过传统分销商渠道卖给消费者。资料显示，三大运营商拥有巨大的资源和网络覆盖优势。例如，中国移动拥有53万个营业网点，中国联通与中国电信分别为19万个和17万个营业网点。

　　手机销售渠道的转变与3G时代有着必然的因果关系。3G时代的到来是中国移动通信行业重新洗牌的过程，手机厂商格局发生了巨大变化。一部分企业依靠先进的技术在市场上站稳了脚跟，一部分企业由于能力缺乏被市场无情淘汰。由于移动互联网业务体系比较复杂，运营商为整合产业链资源，不断通过手机推出互联网业务。因此研发实力出色的厂商取代了过去重营销、轻研发的老牌手机厂商，手机销售渠道也由此发生改变。

　　自3G牌照发放以来，三大电信运营商开始进行大规模的手机集采，并推出多款定制手机，进一步完善手机定制模式。面对电信运营商频频抛出的集采大单，手机厂商不断从多方面进行调整，以适应运营商的发展战略。

　　手机定制销售并非中国所创的先例。日本最大的运营商NTT DoCoMo早年为加强与手机厂商合作，主要采取定制手机、提供补贴、与业务捆绑销售、与厂商进行资本与技术合作四种方式。目前已经强大到直接给手机厂商一个规格表，其中包括各种零件的技术标准，手机厂商只需按照标准生产即可。目前国内手机也纷纷进行终端定制，并通过各自的网络进行销售。

　　自今年年初以来，三大运营商开始加大终端集采力度，特别是中国移动、中国电信。除去个别高端机外，主要集中在酷派、中兴、华为、联想等国产品牌。中国移动在今年2月份集采高端TD手机1220万部，7月初又启动千元智能手机招标，采购规模为1000万部。中国电信则在广州的CDMA产业论坛上宣布采购4000万部CDMA手机。中国联通在年初则开始转向中低端市场，采购500部WCDMA手机。

　　运营商大规模集采给终端厂商带来巨大的商机，酷派作为国内3G手机的领先品牌频频中标。蒋超表示，今年宇龙酷派预计手机销量达到100万部，销售额将达到七八十亿元。

　　全球手机行业在过去的10年里变化可以说相当神秘莫测。往往当所有手机厂商朝着一条看似必然的竞争途径前进时，突然杀出一个原本无籍籍之名的竞争对手，一夜之间瓦解了所有的格局，最典型的例子就是苹果的iPhone。宇龙酷派也算是国内手机市场中半路杀出的程咬金。宇龙酷派今天在行业的成功不仅仅得益于雄厚的研发实力，与运营商的紧密合作是其脱颖而出的另外一把杀手锏。

　　在蒋超看来，通过运营商分销不仅避免了坏账风险、价格战，还避免了复杂的渠道管理。蒋超表示，对运营商的集采通常会给一个固定的账期，而其他经销商则要求现款现货，因此资金压力较小，风险也不大。

　　宇龙酷派与中国联通的合作由来已久，从CDMA开始，已经有五六年的历史。从2007年开始，宇龙酷派开始进入中国移动的TD市场，随后又陆续推出新产品。2008年中国运营商经过重组，将CDMA业务划给了中国电信。中国电信接手后开始马不停蹄地推动CDMA业务的发展。宇龙酷派也因此与中国电信合作尤为紧密。2011年宇龙酷派将加大对WCDMA产品线的投入，预计年内推出10款WCDMA产品。

　　部分人认为宇龙酷派“脚踏三只船”，会造成同业竞争。事实上，不同运营商手机的通信网络、操作系统、服务内容有所区别，因此针对不同的市场定位和消费，宇龙酷派提供了其创新的差异化产品。

　　蒋超表示，宇龙酷派会全面配合运营商的3G发展规划，提前采购零部件，为每家运营商量身定制产品。原因在于，运营商集采的数量大，运营成本低，风险小。

　　当然，与运营商合作需要一定的底气。“运营商对技术、供货能力、产品质量、售后支持的要求都比较高。”蒋超笑言“傍大款也要自身条件过硬才行”。

　　近年来手机的更新周期不断缩短，用户对手机的需求变化很快。手机厂商必须不断创新才能保持持续的竞争力。第二，选择正确的操作系统也很重要。目前市场上主要有诺基亚主导的Symbian、微软的Windows Mobile、谷歌的Android和苹果的IOS，但最为盛行的则是Android系统。2010年11月，宇龙酷派推出首部使用Android操作系统的智能手机。第三，稳定的供货能力也是运营商相当看重的。运营商频频抛出手机采购大单，如不能迅速供货，则会在下一轮采购中处于不利位置。2010年1月，宇龙酷派已经完成了年产量1000万部手机厂房的一期建设。

　　据悉，未来宇龙酷派将寻找与国外运营商的合作，拓展海外市场，为公司的长远发展布局。

　　做好左右手

　　早年毕业于中山大学的蒋超，毕业后进入了旱涝保收的国家审计署工作。六七年后被派往英国学习ACCA，正式由于英国的留学经历开阔了蒋超的视野。回国后，蒋超进入中兴通讯，后来又在侨兴电子工作了一段时间，于2002年加盟宇龙酷派。

　　当时，宇龙酷派正处于发展的低谷，研发也处于转型期，对资金的需求是不言而喻的。保证资金供应成了蒋超肩上的首要任务。经过财务团队的努力，宇龙酷派获得了野村证券400万美元的投资，解决了燃眉之急。

　　蒋超表示，公司财务部始终把资金管理放在第一位，资金贯穿手机的研发、采购、生产、销售等方方面面，就像血液一样，必须做到准确预测。对资金缺口应寻找各种途径获得融资。2002年公司转型做手机，就引进了野村证券。

　　引进野村证券不仅仅获得充足的发展资金，同时财务制度的透明化和国际化进步很快，逐步成长为管理规范的民营企业，一年后宇龙酷派成功登陆港交所。上市筹备期间，从招股说明书、路演到港交所的提问，从香港到新加坡再到台湾，作为CFO的蒋超付出了大量的努力。

　　回溯九年的宇龙酷派CFO生涯上，蒋超自认为做了三件事：第一，协助公司上市步入资本市场；第二，打通公司发展的资金通道，保证随时能提供充足的资金推动公司的发展；第三，建立一套完善的财务管理体系。“目前全公司的财务人员共80多人，总部财务人员在60人左右。财务体系从预算、执行到后期的业绩考核已经完全建立起来了。未来将逐步建立一个更加完善的内控体系，并着手进行一些市值管理的工作。”

　　如今蒋超已经成为董事长郭德英的左右手，进入了战略层面的决策中心。蒋超对此表示，“CFO不是一个记账员，财务部日常工作很多很繁琐，CFO不能沉浸于细节，应该从老板的角度考虑整个公司的发展，从战略的角度配合公司的发展。同时跟董事长讲清楚财务管理的重要性，财务规划及怎样支持业务发展。最重要的是，民营企业的董事长与CFO要建立长期的信任关系，共同的目标是一起愉快工作的纽带。”

　　在加盟宇龙酷派之前，在中兴通讯时就表现活跃的蒋超在华南财务圈子里名气很大，特别是在财务管理和资本运作上面。蒋超非常欣赏郭德英的眼界与魄力，经过多次接触，蒋超欣然加盟了当时与中兴通讯还远远不可同日而语的宇龙酷派。

　　回顾多年财务管理领域的实践，蒋超总结道，“优秀的CFO必须具备四个条件，首先自身基本素质要具备，财务管理要到位，全局意识要强；其次是要有国际视野，对国外财务管理的发展需全面了解，对国外投资者和同行应能顺畅交流；第三，正确理解决策者的意图并细化落实到工作过程中非常关键；最后，沟通能力、总结能力也是成为优秀CFO不可缺少的一个条件。”