国企市场化的潍柴样本

　　经济导报记者 孙秀红 潍坊报道

　　 10月26日，潍柴迎来65岁华诞。

　　 追溯65年的发展历程，历史常常出人意料：当1946年10月那家造军械的小手工作坊诞生时，没有人能想象到65年后，其会成为拥有3家上市公司的中国最大的汽车零部件企业集团；即便时间转向1998年，当谭旭光接手掌管濒临破产的潍柴时，也没有人敢预言其能否浴火重生，更没人敢憧憬其会在接下来的13年间引领中国制造业走向世界……

　　 没有什么不可能。肩负着国企改革者的责任和荣誉，潍柴用65年的历史证明，一切皆有可能。而这一切可能，用胡锦涛总书记考察潍柴时的话说，缘于潍柴将国企传统政治优势和现代市场机制的完美融合。

　　走过改革深水区

　　 潍柴遇到的前所未有的困难，究其原因，首先是思想保守，观念落后，计划经济的观念没有彻底转变。因此，扭亏首先要扭精神状态和思想观念

　　 追溯65年的发展史，1998年是潍柴生死攸关的转折点，也是现代潍柴集团走向新生的起点。

　　 这一年，我国提出“国企三年改革脱困”目标。而当时的潍柴和许多大型国企一样，濒临破产的边缘，产品积压、人心涣散。如果不是职工太多，企业倒闭会影响社会稳定，潍柴也就和当时的许多国企一样倒闭了。

　　 这年6月，37岁的谭旭光上任。面对亏损8000多万元、欠债3亿多元、连续6个月发不出工资的潍柴，他开始了全面、系统而艰难的改革。

　　 改革改什么？市场开拓、产品定位调整与质量提高、主辅分离、减人增效、加强管理———潍柴所具有的国企的许多通病都要改。而谭旭光更看重的，是思想观念与市场意识的彻底转变。

　　 在上任后召开的第一次职工代表大会上，谭旭光直言不讳，潍柴遇到的前所未有的困难，究其原因，首先是思想保守，观念落后，计划经济的观念没有彻底转变。“观念的落后，带来工作的滞后，面对困难和挫折时，又不能面对现实，从自身查找问题，主动出击，而是等待观望，怨天尤人。”其次是经营机制没有与市场接轨，产品的生产经营与市场严重脱节。三是治厂不严，管理滑坡。四是人浮于事，作风漂浮。为此，在此后的多次会议上，他都强调，“扭亏首先要扭精神状态和思想观念”，不能凡事都找客观原因，更不能坐等国家出台政策带来转机。扭亏的关键在于扩大市场，提高产品的市场适应能力与竞争能力。

　　 他明确规定：公司领导每周工作6天，休班1天，拿出更多的时间研究企业决策。直到今天，潍柴的管理层依旧实行每周6天工作制。

　　 随着一系列改革的推进，1998年，潍柴扭亏为盈；1999年实现销售收入8亿元，2000年完成销售收入8.5亿元。2001年6月28日，在纪念建党80周年大会上，谭旭光将3年改革的基本经验总结为：思想观念的升华、大刀阔斧的改革、市场创新、转变干部作风、以人为本关心员工等5条。

　　 体制机制改革最能反映企业改革的力度和深度。在经营回暖、人心稳定之后，2002年潍柴进行了著名的“三三制”改革，精减机构，裁撤冗员，成立潍柴动力股份有限公司，建立适应市场体制的现代企业制度。

　　 也是从2002年开始，潍柴的销售收入连年翻番，2004年达到100亿元，并且“我们每台柴油机的制造成本仅是国外同类产品的50%，生产能力却比他们高一倍”。潍柴的竞争力由此可见一斑。

　　 一个摇摇欲坠的大国企就这样通过改革崛起了，“潍柴模式”开始备受关注。2005年4月8日，胡锦涛总书记考察潍柴，对潍柴模式给予充分肯定。他说，潍柴是一个大型国有企业，近几年实现了快速发展，说明你们充分发挥了国有企业的传统优势，尤其是政治优势，同时按照市场经济的要求，注入了新的机制。实践证明，国有企业两个优势资源充分利用，必将发挥出巨大的潜能。

　　 而这种国企政治优势与市场机制的完美融合，不仅在过去支撑着潍柴走出困境，而且成为今天潍柴通过兼并重组整合，实现跨越式发展铸就辉煌的基础。毋庸置疑，在未来的市场竞争中，国企传统+完全市场化仍将是潍柴独具的竞争优势。

　　通过资本运作跨越发展

　　 企业要发展，资本运营与产品经营缺一不可：没有产品平台，企业就失去了发展基础；没有资本运作，企业就不可能实现几何倍数的增长

　　 “从100亿元起步”，在2004年12月举行的商务大会上，潍柴开始站在新的起点上勾勒未来。

　　 “不懂资本市场的企业家，不是一个好的企业家。国企领导不能只盯着银行去贷款，要学会到资本市场上，用投资商口袋里的钱来壮大自己。”在潍柴跨过100亿元后，谭旭光将目标转向产品经营与资本运营“双轮驱动”，拉开了跨越式发展的序幕。

　　 在此之前的2004年3月11日，潍柴动力在香港H股上市，成为中国内燃机行业第一家在香港上市的企业。没想到，机遇随之而来。这一年，曾在资本市场上呼风唤雨的德隆集团崩盘，其旗下湘火炬成为各路资本竞购的目标。最终，潍柴胜出，以10亿元的价格将湘火炬收入囊中，并于2006年9月通过战略吸收合并湘火炬，实现了潍柴动力A股上市发行，开创了内地、香港两地上市公司合并的先例，被誉为中国资本市场全流通条件下最富创新价值的第一并购案例。

　　 面对并购湘火炬到底值不值的争议，谭旭光坦言：“吸收合并湘火炬，我看重的不是用多少钱来收购，而是收购后它给我们带来了中国惟一的一条重卡黄金产业链，带来了清晰并相互支持的三大业务板块，带来了其他企业不具备的优势，这个不是能够用钱来衡量的。”

　　 时间也证明潍柴当时的10亿元花得超值，潍柴的业务板块从此由单一的发动机产品，发展成为完整的重型汽车产业链，并且潍柴发动机、陕西重汽、法士特齿轮箱、株洲火花塞、陕西汉德车桥等分别是各自领域的行业龙头，因此，这个产业链堪称国内最完整、实力最强的重型汽车产业链。资本市场上的“潍柴模式”由此而生。

　　 2006年8月，潍柴战略重组*ST巨力，再添一家A股上市公司。

　　 2011年9月，亚星客车又正式划归潍柴（扬州）亚星汽车有限公司。

　　 至此，谭旭光在资本市场上的长袖善舞让潍柴集团旗下拥有了3家上市公司、4只股票。可以说，潍柴在资本市场上演绎的精彩与传奇，在国内资本市场上至今无出其右者。

　　 同时，潍柴在产业经营上也收获颇丰。从2004年起，潍柴的销售收入连续7年稳居中国内燃机行业第一。2010年，潍柴集团实现营业收入911亿元，利税125亿元，销售重型卡车10万辆、发动机77万台，成为国内外具有重要影响力的装备制造业企业之一。其间，潍柴还将并购触角延伸至海外，并购了拥有100多年历史的大马力柴油机企业法国博杜安公司。

　　 “企业要发展，资本运营与产品经营缺一不可：没有产品平台，企业就失去了发展基础；没有资本运作，企业就不可能实现几何倍数的增长。”追求资本运营与产业经营共翩跹的谭旭光，让潍柴的销售收入在短短6年间从100亿元迈向1000亿元。

　　 他表示，山东重工集团在今后的发展道路上，还要运用潍柴探索的成功模式，让“两个轮子”同时转动。