梁国勇：中国不该当购买垃圾级欧债的冤大头

　　王羚

　　面对欧债危机，中国应当有何作为？中国资本走向欧洲乃至海外，又会遇到什么障碍和挑战？又应如何去应对？近日，通过《第一财经日报》记者在日内瓦高层中国论坛上的访谈，以及随后的电子邮件交流，联合国贸发会议投资和企业司经济事务官员梁国勇给出了他的答案。

　　第一财经日报：有人认为现在欧洲正处于欧债危机中，实体资产价格相对较低，是中国资本出手的时机，您怎么认为呢？欧债危机对于中国对欧投资到底意味着什么？

　　梁国勇：正常情况下，知名品牌、先进技术等中国公司亟须的战略资产，欧美企业一般不会拱手相让。但是，危机背景下，原先不可能卖的，现在卖了；原先只肯高价卖的，现在“打折”了，这是“时”。反观国内，支持企业走出去的政策和相关金融支持不断完善，力度很大，这是“势”。

　　这种时势之下，机会显然存在。2008年以来，我所见竞争型行业中，中小企业的成功案例不少，但大公司大手笔并不多。时至今日，债务危机方兴未艾，投资机会仍然很多。欧债危机的扩散和恶化动摇了对欧洲经济的信心，其短期心理影响和长期实质影响的落差正意味着投资机会。

　　欧债危机对股票市场和公司估值的影响因国家和行业不同而差异很大，因此，并购机会存在与否，不可一概而论。操作层面的具体时机取决于危机持续时间及其影响程度。

　　需要注意的一点是，面对机会，中国企业应切忌机会主义的投资行为，具体投资决策要服从于企业长远战略规划和特定阶段的战略重点。

　　也就是说，现在资产价格可能确实便宜一些，但你的投资行为不应该是因为价低而购买，而要看这个资产跟你的资产配置是否合适，是否能够对你的企业发展有提升价值。

　　日报：前一段时间国内出现中国要不要参与救助欧债危机以及如何参与的争论，在目前的国际经济金融形势下，您如何来看待中国的角色定位？

　　梁国勇：我的观点可以概括为：面对道义层面的两难，追求操作层面的双赢。

　　目前情况下，美、欧、中等各大经济体之一出现重大问题，都可能使世界经济超越临界点，陷入长期衰退。因此，各国理应同舟共济，共克时艰。这无论从道义还是功利的考量上，都是合理的。

　　但另一方面，人均收入水平和发展中国家的性质又决定，让中国出头扮演“救世主”的角色，不符合国内民众的利益和诉求。相应地，中国的介入程度很难超越“口头支持”和“有限帮助”的限度。

　　那么，面对道义上的两难，是否就应该无所作为呢？在操作层面其实存在双赢的可能。

　　首先，在目前情况下，最重要的是排除直接购买相关欧洲国家主权债的可能性。换言之，中国不应充当购买“垃圾级”国债的“冤大头”。其次，参与欧洲金融稳定基金是可供选择的方案，但也非上策。

　　较理想的是以适当的方式通过IMF介入援欧行动，稳定欧洲和世界经济的同时，力争中国在IMF的份额和投票权有所提高——以中国目前的经济和金融实力而言，争取8%～10%的投票权并不过分，而增加部分理所当然地应来自欧洲。

　　最后，在排除直接购买相关欧洲国家主权债券的情况下，是否存在“债务换资产”模式的可能，值得研究和探讨。

　　日报：现在中国对欧投资规模整体还不大，您认为中国企业对欧投资面临的主要障碍是什么？应当怎样克服这些障碍？

　　梁国勇：在欧美实施并购，中国背景在很多情况下是宝贵的资产，比如政府支持、财力雄厚、本土市场巨大等，但在另一些情况下则成为某种“负债”。

　　首先，一些收购项目面临当地工会组织的反对，因为它们担心企业被中国公司收购后将大幅裁员，并将生产转移至母国。更重要的是，中国企业在欧美收购会面临一些政治障碍，对特殊行业(能源、基础设施、高科技等)、国有企业和大型项目的影响明显。

　　就业和劳工问题始终是欧美社会和经济生活中的重要问题，在金融危机背景下更是如此。

　　对中国投资者而言，宜从新建项目入手，在投资目的地站稳脚跟后，再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展。因为并购与新建投资不同，它本身并不直接创造就业，甚至可能对已有岗位带来威胁；而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。

　　同时，中国企业应尽量本土化，在当地创造就业和价值，以减轻方方面面的顾虑和防范。诸如此类，均非一朝一夕之功，都要求企业家有足够的耐心和足够的时间经营。

　　日报：最近几年中国对外投资增加迅速，但是也有不少重大的失败。您认为失败的主要原因是什么？

　　梁国勇：失败的原因有几方面：首先，企业自身实力不够。赴欧美投资，在主流跨国公司的家门口与其竞争，强大的竞争力是基础。没有足够的资源、知识和竞争优势，企业就难以克服这些挑战。实际上，仅仅置身海外的不利因素(liability of foreignness)就可能使一个项目或一家公司陷入困境。

　　其次，照搬国内运营模式，无法适应海外环境。中国企业在欧美面临的商业文化及运营环境与中国存在巨大差异，很多困难都与所谓“制度距离”(institutional distance)有关。

　　再次，激进、冒进的战略决策带来了巨大的风险。部分中国公司如华为和中兴通讯采取了“农村包围城市”的策略，从亚洲邻国和其他新兴市场入手，然后伺机切入发达国家市场，先近后远，先易后难，国际化取得了良好的效果。也有公司采取了较为激进的策略，在国际化早期即长驱直入欧美市场，因此有了联想和TCL遭受巨额亏损，不得不重整业务或人事的案例。

　　能源、矿产、冶金行业的“国家队”在海外买资源方面肩负重任，应加强协调，抱团出海，切忌同一项目自相残杀，抬高价格。