央企走出去：风险控制与前景展望

　　任绍敏 陈益刊

　　中国加入WTO十周年，中央企业仍是对外直接投资的主力军，央企“走出去”有哪些风险，如何控制，未来前景如何，一直是央企高管们着力思考的问题。

　　50位央企高层日前齐聚中国浦东干部学院，热烈探讨央企如何更好“走出去”。

　　截至2010年底，中国对外直接投资累计净额达3172.1亿美元，位居全球第17位。2010年，投资流量再创新高占全球当年流量的5.2%，跃居全球第五，首次超过日本、英国等传统对外投资大国。

　　为何“走出去”？

　　相当一部分央企“走出去”，是为了解决资源难题和自身转型的需要。

　　武钢集团总公司总法律顾问、总经理助理刘新权说，企业实施“走出去”战略一定要与自身的发展战略相吻合。近些年来，钢企绝大部分的利润因上游国际矿石涨价被蚕食,因此，武钢的“走出去”是被“逼”出去的，其“十二五”的战略目标之一就是保障武钢的矿石基本自给。

　　另外一家大型央企中国铝业则是出于企业战略转型的考虑。中国铝业股份有限公司总裁罗建川表示，中铝以前产品品种过于单一，应对风险的能力比较差，发展受制约。中铝规划从单一的铝业公司发展成为具有铝、铜、稀有稀土等九大业务板块的世界一流矿业公司，并力争通过3~5年时间跨入全球十大矿业公司行列。

　　罗建川说，这几年“走出去”最大的体会是，要紧紧围绕国家需要和公司的发展战略，制定清晰的海外投资战略，指导海外业务发展，在战略层面控制风险，“不是你熟悉的事情，没有优势的事情不要去干。”

　　这方面的一个教训是一家中央企业较早地实现了“走出去”，但是由于没能判断好方向，以及缺乏对海外市场的了解，海外投资屡次失败。

　　中国外运长航集团董事张建卫说，一个企业“走出去”要有非常清晰的战略，要紧紧围绕主营业务。把竞争优势迅速转化为核心竞争力。

　　“央企‘走出去’很多时候只是做大做强，盲目追求扩张，对于追求利益的意识不是非常清晰。‘走出去’的目的还应是为了创造价值，把创造价值作为企业的核心发展战略。”中国能源网首席信息官韩晓平点评道。

　　风险控制第一位

　　明确了要“走出去”只是第一步，如何“走出去”才是现在企业高层最关注的。过去四五年间，中国企业在海外屡次出手并购，既有成功，也有惨痛的教训。

　　中国航空油料集团公司副总经理罗群认为，在海外的发展既要积极尝试，也要把握节奏。“在发展过程当中，管理能力和发展速度要匹配。比如开车60公里的速度快还是100公里速度快，还是150公里的速度快，这个不在于车，而是在于驾驶员的水平和路况。”

　　在这一点上，几家央企负责人都认为不能用中国国内看法和办事思维进行国际并购，要“穿国际鞋，走国际路”。

　　一家央企负责人举例说，他们曾经想要在澳大利亚建设一座桥，国内的专家去了以后，说该桥500万元人民币在中国可以搞定。但后来在当地测算后发现，花5600万澳元（约合3.6亿元人民币）还不一定能做。

　　“因为标准是不一样的，过桥那个地方，正好是海龟产卵的地方，国外环境保护关于生物的多样性是最重要的。需要申请保护措施，保护措施花了很多钱，专家讨论了一下午，要5600多万澳元。”上述央企负责人说。

　　罗建川说，“走出去”一定要在操作层面上控制风险。比如，要进行严格的尽职调查，在这方面要舍得花钱聘请世界一流的律师事务所。“和西方发达公司合作，他们的合同范本交给你讨论，你千万要小心，因为里面可能有非常多的陷阱。”

　　“我们对内部的经营环境和核心业务流程很熟悉，有一套完整的管理体系，因此，一旦‘走出去’，很容易把现有的管理制度和管理职能简单地复制、延伸到国外项目上去，这本身就蕴含着很大的风险。”刘新权表示，“应该与国际商业惯例结合去做好项目的运营管理。”这方面一个比较明显的体现是，中国企业海外投资出去以后都想要控股，派董事、监事，而这些事情谈起来最难，是西方公司最难理解的。

　　罗建川说：“当董事了以后他们肯定会戒备。对于股权的收益监管应该再认识，应该尽可能放心。”

　　这种思维惯性的体现还在招投标方面，一些中国企业在国内和政府协调，低价中标，然后承包商从管理理念要效益，或者通过和业主商量变更合同，把钱返回来。“但是国际市场不一样，你不能用中国式的方法打国际市场。”一家在海外有过多年投标经验的央企负责人说。

　　另外一个层面是决策机制随意和中国式思维。

　　“在中国企业里面，尤其是国企，在项目决策阶段主要表现为‘急于求成’，表面上符合集体决策程序，实际上决策于法律、技术、财务尽职调查完成之前，这是非常危险的。”一位央企高层表示，“在商务谈判阶段，决策层要对核心条款确定底线和谈判方案，由投资、财务、法律和技术等方面专业人员组成谈判和保障团队，对合资协议等法律文件不能搞所谓‘求大同存小异’，给今后项目运行带来隐患。”

　　“谈判看似非常微观，归根到底还是体制问题。我们可以看到，到底是个人决策还是集体决策的过程，领导对于个人决策可以很快速地制定一个战略或者确定一个方向。如果这个方向是对的，有可能取得巨大的成功，如果是错的，所造成的损失也将会非常的巨大。”上海交通大学教授王华表示。

　　据刘新权介绍，为降低“走出去”的决策风险，武钢决策层对每个境外投资项目的各类风险充分考量，通过“三确认”来规避风险：一是确认风险源，如项目所在国的政治、社会、经济和法律风险；二是确认防范化解风险的措施；三是确认落实防范化解措施的责任人。

　　罗建川还建议，海外投资一定要有退出机制，必须坚持有进有退，每个时间点如何退出要想清楚。

　　这得到了罗群的赞同，“有止损和退出机制，这样可以保证有最后一道防线。”

　　王华也赞同退出机制的重要性，“外资企业进入中国的时候，当他们‘结婚’的那一天已经考虑离婚了。”

　　人才短板

　　除了决策的准确，高素质人才的缺乏，也成为中央企业“走出去”比较担心的方面。

　　罗建川说，体会最大的不是钱的问题，也不是资源和项目的问题，而是人的问题。要通过高效、国际化运营的体制机制，形成一个优秀海外运营的团队，这对于“走出去”来说是最重要的。

　　罗建川感叹道：“有了人才才能无往而不胜，这是‘走出去’的关键。”

　　张建卫亦有同样的烦恼。有一次在美国谈一个收购项目，谈得很顺，回来的路上，在飞机上一直想，假如说收购下来以后，用什么样的团队能够管理好，想了想没有合适的人才队伍，最后放弃了，“人到用时方恨少啊”。

　　谈到对人才的管理，罗群认为，现在管人的方面注重于态度和忠诚度，基本上以指挥作为管理的主要工具。其实这个指挥应该淡化，例行的工作应该进入程序。人才管理应偏重于制度和体系的建设。

　　曾在英国石油公司（BP）合资公司工作过数年的罗群介绍说，BP在跨国公司管理方面偏重于几个要素：战略、授权管理、审计、信息和风险控制。其中战略管理是必须集中，市场营销下放。跨国公司恰恰弱化个人在组织中的作用，人是很重要，但团队更重要，程序更重要。

　　罗群表示，我们选拔干部的时候，要看干部的能力，也要分析干部的性格。国外高管有性格测试，我们恰恰缺乏。对于需要开拓的市场，选派的干部应该是开拓式的干部，开拓式的干部可能个性张扬、敢于冒险。对于这些干部，要建设管理控制机制。有些多变的市场，需要派稳健的干部，稳健的干部往往保守，管理方面需要激励刺激他。

　　《第一财经日报》总编辑秦朔建议：“现在发达国家经济下行，失业率上升，但是还有丰富的人力资本，比如有的人退休比较早，不妨加以利用，如今中国就有不少有色金属企业请了很多以前竞争对手的高级管理人员，这样可以加速对于当地环境的认识。”

　　单打独斗不如合作竞争

　　2010年，中国对外直接投资中，并购占比超四成，达到297亿美元，同比增长54.7%。如何规避国际上的政治、行业风险，央企负责人们建议可以通过多种形式来实现。

　　中铝对此体会深刻。中铝收购力拓英国公司12%的股权，正是通过与美国铝业公司的强强联合而实现的。

　　“通过和世界一流优秀公司进行战略联盟，借船出海，实施‘走出去’战略是行之有效的。因为西方矿业公司有他们的优势，我们有自己的优势，双方合作互惠互利。特别是今天‘走出去’开发资源类项目，这方面是非常重要的。”罗建川表示。

　　国内的企业相互合作同样重要。

　　张建卫深谙此道。他在考察海外制造商和物流商之间的关系以后得出的经验，就是跟着客户走，特别是中国的大企业。“按照这个思路，我们在过去的七八年走得越来越顺。”

　　韩晓平表示，控制一个项目的方式是多种多样的，不一定控制它的董事会。最终的目的是控制项目，但是你可以采用不同的手段。

　　“对资源的获取，方式要灵活。贸易的方式和其他的项目合作方式等等，包括总承包的方式都可以，来逐步渗透，达到我们海外‘走出去’的目的。”罗建川称。

　　通过树立良好的负责任的企业形象也有利于推动海外项目进展。

　　中铝在秘鲁的一个铜矿项目，正是通过投资建设污水处理厂解决当地的水污染问题，以及通过购置土地，为当地矿区居民建设新城镇，显著改善其居住和生活条件等举措，获得了当地政府和社区的高度认可，为项目通过秘鲁政府环境评价审批及开工建设创造了良好的外部环境。

　　罗建川说，我们这么做主要是为了树立企业形象。而打造一流的国际化公司，必须树立良好的企业形象。因为秘鲁项目放在那里不批准，一年的费用大概就需要5000万美元，因此对这个问题一定要想得开，要着眼长远，从长计议。

　　韩晓平提出自己的观点，“在海外收购，更多可以利用PE机制，或者和国外合作搞一些私募股权基金，通过私募股权基金先行收购，然后逐渐办手续和转化。我们要改变国内的多元审批机制，可能更多用一些新的技术手段解决问题比较好。”

　　（感谢中国浦东干部学院沈军、龙潭老师对本次讨论的支持）