任汇川：创新是平安的生命

　　任汇川：创新是平安的生命

　　作为公司治理的专业性刊物，本刊曾对中国平安国际化的董事会治理作过专题报道。20多年间，平安的资金规模从起初的5000万，发展到现在的总资产超2万亿，一路走来可谓势如破竹。平安总经理任汇川认为：“创新是平安的生命”。

　　文/本刊记者 严学锋

　　在追求卓越成就国际领先的综合金融集团征途中，中国平安成就了诸多鲜明特色、创新，一如模式更加纯粹、紧密使得战略协同效果日显。坚持综合金融战略50年不变，平安的预期是10年左右保险、银行、投资“三分天下”，成就相对成熟的综合金融集团

　　“我们要做百年老店。马总讲，我们确立综合金融战略，在中国做50年都是不用变的。”中国平安总经理任汇川在接受《董事会》采访时表示，“一直以来平安都追求卓越，迎难而上。”   

　　作为中国平安最年轻的高管，任汇川从1992年即入职平安，参与、见证了平安综合金融战略全历程。

　　金融架构：更纯粹、紧密

　　《董事会》：中国平安相较国内其他综合金融集团在模式上有何不同？

　　任汇川：论资产规模我们并不是最大的。但是，平安的综合金融架构应该说更加纯粹、紧密。先说纯粹。我们的产业比较集中，围绕金融，即便有相关业务，比如不动产公司，我们更多是为了金融服务而去做的金融不动产。第二是紧密。我们有15家主要控股子公司，平安不贪大求全，东投一点西投一点，我们对每个子公司都高度控股，比如产险、寿险都是中国第二大、养老金第一大，控股都超过99%，深发展是52%。高度控股使得我们的资源能整合，达到战略上的协同。平安的品牌已成为综合金融的品牌，我们可能是国内唯一实现全牌照的。国内一些保险公司、银行也在做综合金融，但大多是财务投资者，可能这样纯粹的就只有我们一家。

　　我们每个子公司在发展业务规划时都避免重复，按照综合金融的分工规划和发展，一开始这些子公司都是为综合金融而生、发展。所以整个架构比较集中注意力，单纯，分工比较明确，互相协同比较好，内部的耗损浪费少，同时又各有侧重，比如对个人客户群，是寿险营销员和电话、网络销售为主，对企业用户、产险和养老金，直销业务员、客户经理为主。

　　《董事会》：2010年中国平安进行了干部调整，将集团层面原本600人的队伍精简至300人，大量专业化岗位“下放”到子公司。在上述更纯粹、紧密的综合金融模式下，中国平安集团自身如何定位？

　　任汇川：我们会坚持轻总部。轻的概念有两层，一是不做具体业务，是控股平台，二是人员和架构的精简，集团的定位是方向盘、红绿灯、加油站。方向盘，指制定把握集团和子公司的战略方向、以及子公司间商业模式的协同性。加油站，分配资本金，如果哪条业务线的净资产回报率降了，就有可能被缩减资源投入，甚至裁撤。我们定的绩效考核，不仅要跟自己、过去比，更重要是跟市场比，任何一个行业都要求跑赢市场、竞争对手。红绿灯指合规，稽核，内控。首席稽核官叶素兰直接向董事长、董事会审计与风险管理委员会报告。我是总经理，集团有首席保险、投资、银行业务执行官，我们讲的话她完全可以不听，她也没有义务向我们报告，我们都是被她监控的对象。公司有保险、银行、投资三大业务支柱，她都可以随时去稽核，随时可以查看资料，她视察哪里也是别人不知道的。这个风控体系非常独立和严格，集团强调法规+1，制度简单靠文化、靠人是不行的，制度写在纸上、挂在墙上也是没有用的，制度只有进了流程才有用，变成机器里面的程序才有用。比如，为提高办公效率，公司每天都会把每个高层审批邮件的时间表公布出来，还有排名排序，超时了系统会督促你。

　　业绩导向：追求卓越

　　《董事会》：您曾表示“平安的成功有一个非常重要的东西，就是一个‘所有的人思考所有的事’的价值观。哪怕你是最底层的人，也要从大平安的角度思考”，为何提出这样的要求？

　　任汇川：我这句话从企业文化角度来说，就是希望每个人都有全局观，这对综合金融很重要，因为综合金融强调协同。平安子公司之间是商业化运作。寿险代理卖产险要收费，寿险公司拿组织利益，营销员拿个人佣金。即便如此，也有主业和副业之分。比如寿险董事长可能更在乎寿险业务规模、内涵价值等行业评价指标，至于公司帮助卖多少产险、信用卡，对其职业生涯来讲好像是没有价值的。所有的人思考所有的事，每个人都有全局观，综合金融的协同效益才能得以发挥。

　　《董事会》：平安起家于保险，现在保险业务也是主体，有评论认为平安的保险文化与综合金融战略不协调，对此您怎么看？

　　任汇川：平安的文化核心概括来说就是专业、价值——专业的人做专业的事，专业的行业适应专业的规律。从薪酬上说，平安旗下各子公司薪酬必须随行就市，跟行业去比。从专业素养而言，是指要找有专业背景的人。我们做小额消费信贷，请的是韩国专家团；做健康险，是跟南非最大的健康险公司Discovery合作的。

　　平安旗下有保险、银行、投资，我认为平安文化中有两点是不分行业背景，可以输出到各子公司的。第一是平安追求卓越、进取的文化，这应该是任何行业都相通的，第二是绩效考核，包括排名，KPI体系。除此以外，各业务、公司之间必须要分开。随着综合金融架构的完善，平安的管理层，对文化问题不仅没有忽略，而是更加警醒、重视，特别重视避免把传统的保险思维带过去。比如说保险文化是一种负债文化，特点是量大、重复多、规模大，更讲究军事化管理，一体化一致化，近50万营销员怎么管怎么培训，考验执行能力。但投资文化不一样，王亚伟就是王亚伟，很个性化。让王亚伟到我这里来，去造100个王亚伟？造不出来。投资文化富有个性、创造性，你要给他一个土壤。

　　业绩导向、排名，公平公正；追求卓越，我认为这两点是平安企业文化的精髓——他不是保险文化。如果有天我们管别的企业、行业了，这两点依然可以输出。

　　《董事会》：伴随平安的成长特别是综合金融战略的实施，平安是如何创建一种支持战略的企业文化？

　　任汇川：我们推行儒家文化和西方现代管理思想相结合的企业文化。儒家文化强调仁义礼智信，特别是信——诚信为基石的保险文化。西方现代管理思想，比如绩效问责制。平安刚成立时，我们倡导竞争、激励、淘汰，人员要能进能出，干部要能上能下，工资能升能降。现在看来这些口号好像不足为奇，当时很多人都觉得非常超前、接受不了，但这让平安在初期时就形成了非常强的活力，也有很大的压力，后来形成了一种永不停步、高节奏高效率、追求卓越的企业文化。追求卓越可以说贯穿平安的发展。我们做什么都要比别人做的更好，不能说我已经尽力而为了。公司是赛马机制，谁的业绩好就能得到重用。

　　后来倡导在综合金融下要简单务实、讲究协作，这是为了消除大企业病。所以，我们把司训做了大幅度简化，从过去很长到现在比较短，目前司训最核心的八个字是迎难而上、简单务实。迎难而上是说任何时候我们都要做的最好，追求卓越。如果你觉得一帆风顺，没有困难，说明你在做的事情别人也能做，那我们可能要创造困难，去迎难而上。创造困难，可能是树立一个新的壁垒，做一些别人没有的东西。

　　战略制定：严密考证

　　《董事会》：平安在坚持综合金融战略上，遇到的最大困难是什么？

　　任汇川：我觉得没有碰到特别大的矛盾冲突和困难。主线是清晰的，当然平安的战略也一直在修正、调整。董事会一直是了解和支持管理层的，管理层一方面用非常好的经营结果让董事会感到很放心满意。比如汇丰，2002年进平安，花50亿占10%股份，后来又增持股份，占这么大比例的大股东没有向我们派过一个管理层，董事会席位都让给执行董事。另外，平安战略规划清晰、执行到位。我们做这些战略，不是马总哪天一句话、一个念头，而是经过严密考证的。我们一直立足中国放眼世界，从国际上搜寻大量案例，请咨询公司麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲给建议——我们都是论证很完整、跟董事会充分沟通后才去实施的。平安董事会是很国际化标准的。19个董事，7个独董。开审计与风险管理委员会，董事特别是独董提的意见很中肯、深刻。平安也从谏如流。平安董事会绝对是集体决策。马总在董事会像个召集人，他的董事长职务是推选出来的，不是谁派过来的。

　　平安坚持综合金融战略14年，越来越成型、效果初显，也被世人认同。2008年的金融风暴，我们受到挑战。国外很多公司产生危机，可以说对我们是一次很好的警醒，让我们看到必须管控好风险。中国跟欧美有很大差别：中国的金融杠杆率很低，没有那样的风险；中国家庭的资产负债表非常健康；我们在做综合金融时，要学习汇丰在亚洲的模式、美国富国银行的模式，这些成功的案例给我们带来非常好的借鉴。所以后来公司加强风险防火墙、风险控制，同时将销售整合、服务整合作为综合金融的一个重点。

　　《董事会》：平安资产逾万亿、子公司众多，许多企业做大了，同时也带来大企业病，平安是如何防止的？

　　任汇川：一定要避免大企业病。为什么我们用黑莓、视频会议系统？我们的审批链可能比一般的国有企业不见得短，甚至更长，因为我们很多东西是集中的，比如公章都在集团。但是可以用现代科技保障效率。平安的规则是很清楚的。规则内的东西尽可能自动化，规则外的则一定要严格审批。比如有个赔案，可能要产险董事长审批，总共经过15、16层的审批，用黑莓，可能一天就完成了。同时，用后援集中避免人情，比如财务费用审批，过去可能经理和财务经理一起就可以把费用批掉了，但现在不行了，因为所有费用扫描到上面去批。先要看有没有预算，然后看审批环节是不是完整，用途是不是合理，至于财务人员是谁，不知道，因为是派工制的。

　　综合金融：50年不动摇

　　《董事会》：平安在国内金融行业第一家设立了首席创新业务执行官这一职位，这是否意味着平安更加重视综合金融的创新？

　　任汇川：首席创新业务执行官计葵生是美国人，中国通，讲一口流利的普通话，他很出色，在麦肯锡工作过，有国际视野，对技术创新和金融的趋势都非常了解。

　　设立首席创新业务执行官的目的——平安一直认为，如果一个企业对现状很满意的时候，就非常危险了。平安创新有两个阶段。一是1997年金融风暴，我们去考察韩国的金融机构，受三星的启发，设立了集团发展改革中心。三星有这个部门，超脱于日常业务运行之外，站在高处，用望远镜看未来更远的地方，不仅仅是埋头拉车，而且是快速反应，跳出常规思维。当时三星发展改革中心做了个应对方案，让三星比较平稳地度过了金融风暴。我们设立发展改革中心，是为了有前瞻性，应对突发性的变化，搞改革。每个子单元、领导人都很容易产生满足感，自己下手对自己动手术是很难的，所以由这个外部部门去推动。改革的过程充满矛盾，我当时是中心主任助理。当我们去帮某个子公司挑毛病、改战略、改架构，子公司蛮抵触的，“我们挺好的，怎么说我们不行呢”。后来经过一步步推动，才做出成效来。

　　现在设首席创新业务执行官的目的是一个延续，平安财富通公司就是从改革发展中心延续出来的，做综合金融战略的改革、整合。主要有两方面：一是金融前瞻性，看世界金融有什么趋势，有什么教训可以吸取，更超脱的看平安的综合金融模式，二是观测非金融领域的一些技术性的变化对金融的影响。马总讲，未来的金融战争是高科技向金融渗透和传统金融用高科技武装自己的一场竞赛——未来5-10年互联网、高科技企业将加强向金融渗透，而传统金融企业则努力蜕变、华丽转身，用高科技、互联网的技术来转变自己的商业模式、服务模式、产品模式。

　　金融业并不特别复杂，它就是一个用钱做原料、做产品的服务行业，有人有资本就干起来了，现在加第三个要素“技术”——苹果最早只做计算机，Ipod是一代创新，最伟大的创新是做iphone store，软件应用，有一大堆企业附属在上下游，用户依赖性非常强，你现在很难换手机是因为你没有那些软件应用，这些东西改变了产业生态、用户消费习惯。金融不是有形产品，他对技术的依赖会更大。

　　《董事会》：您怎样看待中国平安及国内综合金融的现状与前景？

　　任汇川：马总经常讲，我们确立综合金融战略，在中国做50年都是不用变的。我们更多是瞄准综合金融，执行、坚持下去，这是第一点。其次，还是要引领创新，创新是平安的生命。中国保险业历史上，平安创下了多个第一，从寿险的个人营销到产险的电话销售到现在的MIT。第三，将来可能更多是开放式的。平安过去更多是自产自销；物流，跟1号店、物流公司合作，用不着自己做；过去理赔查勘自己做，现在跟很多公司合作——把我们的精力集中在金融服务改善、产品创新方面。还有一点很重要，我们受苹果公司的启发，马总现在特别强调客户体验。以前可能会存在强行推销、误导，这样体验就不好。我们现在推服务升级，只要是平安车险的客户，任何时候打电话，我们就救援，这就可以打造好的客户体验，不是说只给你一张卡，而是得到服务。下一步可以做一个服务平台，客户如果愿意在我们的网上顺便买别的公司的产品，也是可能的，但我们会以金融为主。像我们刚刚搞的上海陆家嘴金融交易所，这是开发了我们庞大客户的价值。这是未来创新的一个方向。

　　《董事会》：需要多长时间，平安能成就相对成熟的综合金融集团？

　　任汇川：主要看银行整合、发展的进度。现在保险占公司利润三分之二，银行、投资占三分之一，我们希望5年后各占一半，10年后能真正形成三分天下，当然这个时间是动态的。坚持综合金融战略不动摇，50年不变，坚持做我们的基础，平安强调的是百年老店。马总也讲，他最大的愿望是，留下这个企业，任何人来都可以很平稳的运营。

　　金融集团：综合的力量

　　文/王晓

　　可以预期，随着今后全球金融逐渐走出危机，综合金融模式又将成为各国金融业竞争的焦点

　　在现代社会，随着个人财富的不断增长，客户对全方位金融服务有了更大的需求。现代金融产品越来越多、更加复杂，若市场上只有单一业务的专业金融公司，客户必须一家家咨询、购买、开立帐户和处理业务等，耗费时力且交易成本高。这就要求金融的市场化程度也要越来越高、有非常强的力量去配置和调动资源。而综合金融模式则可满足客户实现“一站式”便捷金融服务的需求。金融集团成为上个世纪以来金融业的发展潮流。

　　然而，2008年爆发的全球金融危机，使人们对金融业的综合金融产生了很大疑虑，有人甚至金融危机的产生归罪于混业经营模式。事实上，2008年全球金融危机的爆发根源在于过度承担风险及监管缺位，与经营模式、机构大小无关，而且在金融危机中综合金融集团表现出比分业经营机构更强的抗风险能力和稳定性，综合金融代表时代发展的特征，这种国际大趋势难以改变。

　　金融业潮流：分业还是综合？

　　回眸国际金融业的发展，其走过的是一条“混业-分业-综合化-修正综合化”的螺旋式上升路径，综合金融集团也在这一过程中应运而生并发展壮大。

　　伴随资本主义市场经济的发展，十八世纪以后传统的银行业得到了迅速发展。进入上个世纪，在银行业逐步走向自由化、集中化，商业银行与投资银行从以前的专业化经营逐步转向混业经营，金融综合化初步形成。

　　上世纪三十年代，资本主义经济危机爆发，金融混业经营被认为是导致金融危机甚至“大萧条”的罪魁祸首。于是，各国相继通过法案，又开始实行严格的分业经营。

　　进入七十年代后，严格的分业经营已不能适应经济自由化、集中化和国际化的要求，为规避监管的金融创新和机构扩张层出不穷，综合化经营成为潮流，一些分业经营的法规形同虚设。到九十年代以后，以综合金融集团为主的兼并扩张盛行，特别是西方主要国家的银行业掀起了兼并浪潮，如1998年的花旗银行和旅行者集团合并案等。于是，1999年末美国宣布废除《格拉斯- 斯蒂格尔法案》，颁布《金融服务现代化法案》，标志着综合金融时代的到来。

　　2008年全球金融危机爆发后，美国于去年出台的《金融改革法案》并非否定综合金融，而是维持现有构架下的纠偏，以进一步规范经营、控制规模、加强监管。

　　有人把金融控股集团的综合化经营归结为此次全球金融危机的主因之一，认为金融控股集团过长的风险链条加深了危机及其风险的传播。而事实并非如此，在危机中能够成功抵御风险并快速恢复的，恰恰是大型综合化金融集团，如花旗集团、JP摩根大通、汇丰集团等，往往有更均衡的业务结构、更稳定的资金来源、更完备的风险控制能力。

　　与其形成鲜明对照的是，此次全球金融危机中迅速垮塌的大多是杠杆率较高、规模较小、经营模式单一的投行机构和中小金融机构，如雷曼兄弟、美林及中小银行，业务集中在衍生交易、证券化资产、住宅建设和商业房地产开发等。而就在全球金融危机发生后，还有高盛、摩根士丹利等不少公司转型为银行控股公司。

　　由此可见，虽然本次国际金融危机也暴露出需要综合金融集团警醒的问题，如资本充足率偏低、杠杆率过高、风险控制体系薄弱等，但是综合金融发展的国际大趋势仍然没有改变。

　　可以预期，随着今后全球金融逐渐走出危机，综合金融模式又将成为各国金融业竞争的焦点。

　　中国平安：综合金融显威力

　　对于综合金融集团而言，不同类型业务收入之间存在较强的互补性和替代性，使得综合金融的流动性风险相对较小，有利于整个集团更好地抵御经济周期性风险，实现稳健发展；而且，综合金融还有利于发挥协同效应、降低成本。

　　在中国，平安作为最早探索金融集团发展模式的企业，在十年前就开始了战略部署，现在已经形成较为完备的综合金融架构和成熟的交叉销售模式，保险、银行、投资三大业务快速发展并不断走向均衡，通过为客户提供专业、标准的一站式金融理财服务取得了令人鼓舞的业绩。

　　2011年第三季度，虽然中国经济继续保持较快发展，但美欧债务危机持续蔓延，全球股市大幅波动，消费和投资信心不足，世界经济面临下行压力。对比去年，目前投资气氛更趋审慎，经营环境也更为艰难，但中国平安表示对综合金融战略下各项业务的发展前景依然充满信心。

　　10月26日，中国平安公布了其截至2011年9月30日九个月期间未经审核业绩。中国平安总资产较去年末增加86.9%至人民币21,894.06亿元，跃上2万亿平台，超越中国人寿成为总资产最大的保险金融集团。自7月份顺利完成了控股深发展之重大资产重组交易之后，中国平安银行业务已覆盖全国，核心竞争力进一步加强，综合金融战略的力量初步显现。

　　这是平安首次并表深发展后向市场交出的成绩单，尽管外界环境不甚理想，但平安业绩走势良好，整合成效十分明显。第三季度股票市场大幅下挫，给保险公司第三季度净利润和综合收益都带来直接压力。在金融市场大幅波动的形势下，中国平安按照既定战略， 冷静应对短期的市场形势变化，主营业务均保持健康稳定发展，利润分布更趋均衡平稳。总资产突破2万亿，总收入、归属于母公司股东的权益及净利润均持续增长。前三季度，中国平安实现归属于母公司股东的净利润人民币145.19亿元，同比增长13.8%。公司在第三季度由于首次并表深发展而产生了人民币19.52亿元一次性会计处理影响，若剔除因素，前三季度实现归属于母公司股东的净利润人民币164.71亿元，同比增长29.1%。与此同时，平安归属母公司股东的权益为人民币1,211.32亿元，较年初增长8.1%。

　　本次平安三季度报受到市场特别关注，原因之一在于集团首次将深发展财务数据并表，平安综合金融框架下的保险、银行、投资三大支柱更趋平衡。并表后平安的银行业务为集团贡献利润共计人民币53.22亿元，其对平安利润贡献占比超过1/3。

　　相较于平安，单纯经营保险业务的中国人寿情况却不太乐观。根据三季报显示，中国人寿前三季归属母公司净利润为167.17 亿元，同比下降33%，单季净利润为37.5 亿元，同比下降45.7%。分析认为，从业务增长到投资状况，寿险行业景气度持续低迷。作为经营寿险业务为主的上市公司，中国人寿业绩的下滑难以避免。

　　业内分析人士表示，平安综合金融的经营模式逐渐发力，合并银行业务后，平安集团的利润结构更加稳定，并且在可持续性方面或将超过市场主要竞争对手，在目前寿险行业整体增速放缓的背景下，其综合金融优势更加凸显。

　　保发展：强化公司治理

　　勿庸讳言，综合金融并不是空中楼阁，而是一个严谨、庞大、复杂的系统性工程。虽然，目前平安横跨银行、证券、保险、信托等多个资本领域，这一方面令市场对其未来经营充满信心，但另一方面其内部整合和管控的难度也进一步提升。对此，中国平安的答案是，居安思危，依靠有效而完善的公司治理模式和充分、透明而完整的信息披露。

　　平安集团副董事长孙建一曾说：“通过良好的公司治理，整合资源、降低成本、打造无可复制的竞争优势，是平安综合金融的核心，也是我们能够在23年间高速成长的根源所在。”他表示，这其中包括清晰的董事会决策机制，明确的分业经营管理架构和优秀的内部法人治理文化。

　　打造高效董事会：公开披露的信息显示， 目前平安集团董事会共有董事19人，其中外籍9人，占比近50%。董事中既有由摩根、高盛、汇丰等金融机构入股带来的国际董事，也包括平安自己聘请的管理层董事，并且他们大多都是保险、会计、法律、管理等领域的专业、资深人士，有着十年以上的金融行业从业经验。

　　“就国际化和专业化程度来说，平安的董事会人员构成堪称业界翘楚。”一位曾参与搭建平安管理架构的麦肯锡咨询专家表示，董事会制度是公司治理的核心内容，董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导，是公司最高行政机构，完善公司治理，必须保证董事会独立、有效运作，因此，跨国大公司普遍重视董事会的组成和决策机制，以此确保董事会决策的专业性与准确性，使整个公司在发展航程中不偏离方向，“平安非常注重对外学习，显然受其影响甚深。”

　　据了解，目前平安集团董事会下设四个专业委员会，分别就审计与风险管理、战略与投资决策、提名和薪酬四个方面制定各项细则，同时，为保证董事的知情权以及掌握充分的决策信息，平安在提交到董事会上讨论的有关重大议案时，均需要先由董事会下的公司执行委员会集体讨论通过，有关负责人向全体董事进行专项报告并列席董事会，回答董事们的质询。

　　搭建分业管理“防火墙”：成就中国平安的，还有其明确的分业经营管理架构。平安是国家确定三家综合金融试点企业之一，与另外两家金融集团相比，它的差异化体现在分业综合金融体制，这是按照国务院曾经要求平安 “集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”设立的。

　　具体来讲，集团作为控股方，不经营具体业务，而是履行好资本配置功能，并做好监督职责。平安集团通过整体上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源。集团重在明确方向，制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。

　　“这样实际形成了金融控股集团模式，平安把金融作为主业，但本身不经营具体业务，只控股各不同领域的子公司。” 前述麦肯锡咨询人士认为，集团控股的好处在于法人治理结构清晰、健全，信息披露充分、完整，经营透明度高，不仅可以有效地防范金融风险，而且与花旗、汇丰等国际领先金融集团一致，容易得到资本市场的高度认同。

　　对此，平安高层人士也表示，平安并不是单纯的机械式引进金控管理理念，而是结合自身业务特点，推动全面内部经营管理体系的建设，比如在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系，同时，旗下证券类、银行类业务公司也分别接受证券和银行行业监管部门的监督，建立严格的管控体系。

　　据了解，平安结合集团实际情况形成了具有平安特色的防火墙机制，包括平安集团与子公司之间的法人治理防火墙、资金管理防火墙、财务管理防火墙、信用防火墙、关联交易防火墙及信息安全防火墙等，通过防火墙机制的合理设计和有效运行，防范系统性风险及子公司之间的风险传递，规范关联交易管理，满足监管要求，促进公司战略目标的实现。

　　培育“法、理、情”的治理文化：如果说引入战略投资者和制度化管理是做到了形似，那么通过企业文化将公司治理的意识融入每一个员工的头脑里，才算是做到了神似。

　　“平安成立20多年来，完成的最重要的工作之一，就是建立了一整套符合现代企业制度的体制、机制和文化，让整个公司充满生机活力。这几年平安所做的主要是通过‘法、理、情’落实管理制度，这需要克服种种观念和习惯上的桎梏。”平安集团副董事长孙建一说，中国传统的人情和利害观念过度涉入现代企业的经营管理中，往往会影响企业战略目标的实现，在平安当个人感情与公司的制度、原则发生冲突的时候，比如绩效考核、KPI指标乃至各种规章制度的执行，一切都已规矩为先，制度至上。

　　这种治理文化在平安内部是法为第一、理为第二、情为第三；在平安人看来，法是基础、是底线，不得有丝毫逾越，否则事业基础就会崩塌；理为支撑，是企业经营的骨架，容不得侵蚀，否则不能成就大业；情为连接，是企业经营必要的柔顺机制，帮助公司形成良好的工作氛围，提高效率。

　　正如平安集团董事长兼CEO马明哲所总结的那样，优秀的文化是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在。

　　据悉，平安的公司治理在业内颇受好评，并荣获香港上市公司商会等颁发的多项海内外公司治理奖项。今年6月，平安更五度蝉联“亚洲公司治理杰出表现奖”，该奖由亚洲著名公司治理专业杂志《Corporate Governance Asia》评选。