海尔集团：引领时代的企业

　　海尔王者嬗变

　　采访 / 本刊记者 杨光 纪亮 文 / 本刊记者 纪 亮

　　矢志于做一家“引领时代的企业”，会面临哪些时代性的问题？一位企业领袖，应该勇于承担的使命是什么？当中国企业开始从生产巅峰向管理巅峰、从中国思维向国际思维迈进的第一步时，这个引领者“以我为非”的动力，来自何方？

　　正是中国确立市场经济的同时，海尔成为首批中国驰名商标，开始塑造自己卓尔不群的品牌形象；

　　正是中国确立市场经济的同时，海尔开始向全产业链扩张，开始了立足制造、运营资本的相关多元化尝试；

　　正是中国确立市场经济的同时，海尔开始将目光放眼全球，开始了以先难后易、投资建厂为主要手段的国际化尝试；

　　正是中国确立市场经济的同时，海尔以用户为基础的“倒三角”式内部管理构架，开始进入人们的视野，并被传颂至今……于是，在这26年里，海尔不论总战略、经营、管理、底蕴等方面，可谓全方位地成为了中国市场化企业里的翘楚，在持续引领中国企业管理。

　　但谁能料到，2011年的夏天，这家创业26载、已经位居全球白色家电第一品牌的中国企业，竟然正在聚精会神地将自己“推倒重来”！

　　谁能料到，近年来日益低调的海尔，其实正在心无旁骛地打造一个不仅在中国，而且在全世界都不曾有过，甚至经典商业教科书无法解释的全新的商业模式？变化，缘何而生？屹立中国企业顶峰的海尔，如何定位未来的自己？最关键的问题是，“推倒重来”后的海尔，如何在前无古人、旁无喝彩的孤独与探索中，继续并最终走出一条属于自己独创的道路？

　　旁观者迷

　　历史证明：作为行业领袖级的大企业，从来不缺乏变革与转型的资源和实力，但却往往无法保有足够的清醒和勇气。最终，大企业往往不是被对手，而是被自己的保守与自大所打败。而海尔，26年来始终在主动求变，不曾驻足。

　　“时代需要我们变革，我也希望海尔的实践能够影响这个时代。”没有谁比张瑞敏更清楚海尔变革的必然性和必要性，但即便如此，张瑞敏依然出言谨慎，“(我们)有可能成功，也有可能失败。”但大方向，张瑞敏看准了，就往前跑，哪怕没有路。

　　海尔对过往的颠覆式尝试，在2011年的7月达到顶峰。

　　7月28日，日本三洋和海尔宣布：三洋电机集团内的9家三洋电机持有的股份将向海尔进行转让。外界预计总交易金额约为100亿日元(约1.283亿美元)，这将是中国电器企业第一次大规模收购海外品牌股份。

　　仅仅三天之后，海尔又发布公告称：集团控股子公司海尔电器(01169，HK)与凯雷投资集团旗下的凯雷亚洲基金III就战略合作一事签署了备忘录。凯雷投资将认购约1.37亿美元的海尔电器可转换债券，同时还获得可额外投资的认股权，涉及的金额将超过1.94亿美元。凯雷将持有海尔电器约9%的股份，凯雷亚洲基金III(有限合伙)也将在海尔电器集团董事会的9席中占有一席。

　　而在此之前，海尔刚刚宣布将国内所有省、市级销售单位全部撤销，拆分成近500个县网经营体，彻底推翻曾经被奉为制造企业管理标杆的“倒三角”式管理结构，反而将以往高高在上的管理层置于整个管理构架的最底层，而将直接对接用户需求的一线员工放在第一位，倒逼管理层提供满足用户需求所需的资源，从而打造出全新的“倒三角”式管理结构。

　　三箭齐发，海尔果然魄力惊人。

　　所有人都能看到在中国市场经济20年这个关键节点上，在大环境巨变的背景下，从不满足的海尔这三步棋的意图为何：收购三洋，意在其专利技术、品牌影响力，以及销售渠道；牵手凯雷，则剑指行业金融服务及子品牌“日日顺”的渠道扩张与服务能力；而从“金字塔”倒转为“倒三角”的管理构架，显然是为了更好地服务用户、更迅速挖掘用户的需求，实现张瑞敏此前的“速胜”论。

　　但却没有人知道，为什么海尔会选择在企业多元化与国际化尝试20周年这样一个时机；更没有人知道，在海尔战略的这盘棋上，这三次显然意义深远的落子意味着什么——以股份收购扩张改变原有国际化过程中仅仅投资建厂的老路、试水服务疑似放弃对制造多元化的坚持、颠覆习以为常甚至卓有成效的管理模式——海尔的所作所为，看似不符常理。

　　旁观者，只能一头雾水。这一局棋，却是当局者清。

　　变者长盛

　　身为CEO，张瑞敏当然清楚海尔要的是什么。

　　“下面20年，海尔不会给自己定一个量化目标。我只希望企业能够真正地具备时代性。”时代性，张瑞敏貌似简单的一句话、一个词，却在平淡中对海尔提出了一个可以说做企业最高的挑战。当“基业长青”成为中国企业家的普遍共识时，殊不知实现这一点，依靠的其实就是保持企业能与时俱进的“时代性”。而做到这一“点”，并不难，否则企业不会成功；但要持续做到这一点，则挑战太大太大了。 

　　“时代的快速发展，会让内外环境激变，外部模式变化的时候，对于内部无疑就是挑战。”张瑞敏对《中外管理》平和中带着坚定。

　　“在互联网时代”这六个字，正在成为张瑞敏新近的口头禅，成为他如今看到任何经营管理问题的核心前提。适逢第一轮互联网高潮之际、即2000年的达沃斯世界经济论坛上，他就已开始重新审视时代的变化。“互联网的发展到底会给原先依靠车间和车轮的制造业带来什么呢？基于鼠标的虚网和基于物流的实网之间又怎么结合？这些问题我一直在寻找答案。”最后，还是已仙逝的现代管理学之父彼得·杜拉克给出了答案：互联网带来的影响不是规模，而是影响力。而2010年，Facebook的大行其道让张瑞敏更深刻地感受到了时代的变化，于是张瑞敏开始重新为海尔的未来布局谋篇。“影响这个时代——海尔就是为了这个目标，我甚至可以彻底颠覆我们的组织结构。”张瑞敏的话掷地有声。

　　此时的海尔，已经从1984年那个亏空147万元的集体小厂，发展成为全球营业额1357亿元的全球化企业。颠覆，谈何容易！

　　海尔并非尝试转身的第一个巨人，西方企业史上被奉为神话的通用电气、IBM等制造业巨头，均有华丽转身的历史。然而在市场经济充分运行仅仅20年的中国，还没有哪一家领先于行业的企业，敢如此坚定地迈出自我变革的第一步。

　　“《孙子兵法》里有一句话，叫做‘能因敌变化而致胜者，谓之神’。”张瑞敏对《中外管理》直言自己对于“变”的推崇。“这个时代的条件与背景都与企业初创时完全不同了，在互联网时代，必须认清楚变化的趋势。”张瑞敏如是说。

　　巨人舞步

　　然而变革，必然意味着冲击。

　　首当其冲的问题是，海尔还做不做制造？

　　产能覆盖全产业链的海尔电器，正是依靠制造能力在竞争白热化的家电市场傲视群雄，然而在中国面临制造业升级“创造业”的瓶颈面前，没有人能够给海尔一个可以模仿的样板。

　　美国两家家喻户晓的制造业企业，庞大的IBM选择将其PC制造业务脱手，籍此实现向服务业的全面转型；性感的苹果则是依靠乔布斯引领的创新风潮充分发掘单品时尚市场。但是显然这两种方式，看似都不完全适合已经浸淫制造业20余年、生产“过日子”产品的海尔。

　　这时，张瑞敏一向敏锐的观察力起到了至关重要的作用，他决心借鉴这两家的不是表皮，而是本质：“苹果的本质是引领一个时代，是一种绝对创新精神的体现。海尔会在这个领域进行尝试，我们正在尝试着融入并且引领这个时代。”

　　张瑞敏告诉《中外管理》，为了实现真正的创新，海尔经过多年“人单合一”模式的探索，已经形成了自上而下的大范围的自主经营体覆盖，来自每一位员工的“自创新”，让海尔在每个领域的触角都成为无可复制的。

　　作为国内竞争最充分的行业之一，中国家电业产量虽然已经占据了超过49%的全球产品消费份额，然而在国外市场，中国家电品牌市场占有率却不足3%。如此巨大的差距反映出的，是中国制造落后世界市场创新潮流的巨大差距。

　　IBM的壮士断腕万不可取，苹果的创新引导覆盖不够，海尔将如何打造自己全新的制造模式？

　　“无论制造还是服务，都不会改变海尔的本质：我们聚精会神地做我们应该做的事情，从本质上抓住用户的需求、创造用户的需求，产品仅仅是载体。”张瑞敏的话颇有些大剑无锋的境界。

　　围绕着用户需求，海尔已经开始了多种尝试，最为轰动业界的就是其子品牌“日日顺”的异军突起。

　　2003年，海尔出资成立的日日顺，原本不过是打通三四线渠道上的一步闲棋冷子。然而到2009年，日日顺却已经能够为海尔提供超过40%的销售收入，显示出巨大的潜能。其间的关键问题在于，日日顺并非仅仅销售“海尔制造”，而是越来越多地扮演一个渠道商的角色——就连世界制造业的神话通用电气，在中国都不得不借道海尔。而据业界分析，此次海尔联手凯雷，主要目的就是借助其金融服务业的经验，进一步壮大日日顺的渠道服务，以及金融服务能力。这也就意味着，经过20年的积淀之后，海尔已经迈出了从制造向服务转型的第一步。

　　“日日顺只是一种尝试，海尔的服务覆盖绝非这么简单。”张瑞敏所说的不简单，暗示着海尔在服务领域更大的勃勃雄心。 

　　早在1997年，业已声名鹊起的张瑞敏在出席《中外管理》杂志主办的“第七届中外管理官产学恳谈会”时，就曾有过“没有思路就没有出路”的著名演讲，时至今日此理念仍然广为传播，深深影响着一批企业界精英的决策与思考。如果海尔现今的思路是转型成为高端家电服务商，那对于这样一家积累近30年、有着数万员工的千亿级企业，应该如何找到出路？

　　海尔用“将大企业做小”、化整为零的方式寻找到了解决方案。

　　自2007年推行人单合一模式以来，海尔已经将7万多人的传统制造业企业团队，细分为超过2000个小团队、“小公司”。而前文所述的近500个县网经营体的拆分实现，则将这“化整为零”的舞曲推向了高潮。

　　对此，欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德·马利克评价说：“海尔的自主经营体是一种自治模式。所有的自主经营体实际上都是一个小的单个的企业，应该把自主经营体负责人视为一个企业的企业家。通过自主经营体这种模式可以把海尔在市场的潜力激活，甚至更大化。”此举的深远意义在于，中国的家电巨人海尔，不仅将重新找到“小、快、灵”的创新、快速发展模式，更能在凭借集团优势，以大象之威，行群狼之事。海尔真正迈出了中国企业从生产巅峰向管理巅峰、从中国思维向国际思维的第一步。

　　“到了战略拐点，企业必须放弃以前战略所采用的方式，而转向新的方式。像中国有海尔这样很好的例子。”“现代营销学之父”菲利普·科特勒如是说。

　　大师们的谏言

　　全方位的布局转型之后，海尔开始需求全新的管理根基以支撑自己的中国式创新之路。

　　拜会具有全球影响力的管理实践与思想大师，成为这几年张瑞敏的必修课。

　　“那些已经很成功的企业，是我们学习的榜样。”据张瑞敏介绍，在与GE的韦尔奇、IBM的郭士纳、日本的稻盛和夫等管理大师交流时，海尔的模式创新得到了他们的一致认可。但大环境问题，同样也在刺激着张瑞敏的思考。

　　“韦尔奇的创举在于把大公司做小。但是他也说过：我在美国可以做到，因为在这个环境中，他只管创新就可以了。”韦尔奇暗指中国的企业环境与文化，尚不足以支撑新时代的创新方式。而另一位管理理论大师迈克尔·波特评价说：“张瑞敏是伟大的战略思想家，海尔的战略思路非常清楚，海尔的实践非常有竞争力、非常创新、很有吸引力。”但这位“战略管理之父”也进一步说：海尔的创新方向是没问题的，但在中国的大环境下能否成功，我不知道。

　　对此，张瑞敏深以为然：像杜拉克所说的，一个企业要有两个层面，一是基础管理，二是创新。没有基础管理则无法支持创新，没有创新只有基础管理则企业无法发展。现在中国企业就面临着这两难：要创新，基础管理可能不能支持；抓基础管理而没有创新，则无法在市场上去竞争。“Facebook能成功，是因为美国在举国支持创新。如果我们不能拥有举国支持创新的体制，中国出现引领全球的管理思想是很困难的。”执着的张瑞敏其实心知肚明。

　　而日本“经营之圣”稻盛和夫，则用已经被证明的实践与海尔的新模式相印证。“稻盛和夫创新的‘阿米巴’，意思就是自繁殖，也是一种自组织。但是日本这种团队文化觉得创造了价值是大家的，而不是突出个人。”这正是海尔在实践中遇到的重大文化问题。

　　在收购三洋冰箱业务后，海尔曾试图奖励其某一市场中的优秀团队，但奖金却没人要！受到奖励的日方小团队认为：这是整个企业团队的成绩，不肯独占其功。“这在中国文化中现在还是不可能的，这就是文化差异，也是我们追求的目标。弥补这种差距，正是我们追求的目标。”卓越的管理者，一定是那种深谙管理模式与所在文化土壤之间关系的人。

　　著有《管理大未来》等管理名著的美国战略研究大师加里·哈默，同样表现出了对海尔浓厚的兴趣，双方在旧金山机场的长谈险些耽误张瑞敏回国的飞机。“在哈默看来，之所以在互联网时代这种创新与变革很少出现在大企业身上，原因就在于这需要对整个企业组织的颠覆、观念的颠覆，这是非常大的一个动作，如果搞不好可能会全军覆没。”张瑞敏深知变革的压力和风险。

　　尽管压力重重、困难重重，尽管包括张瑞敏自己在内，没有人能为海尔的“人单合一”模式打保票，但海尔毕竟已经迈出了勇敢而坚实的第一步。张瑞敏和他所领导的海尔，对中国企业界最重要的价值也是最值得尊敬之处，不是某一次变革实践的成或败，而是勇于持续变革、自以为非的创新精神！前20年如此，后20年，依然如此！管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　张瑞敏：不要担心犯错误，能够在合适的环境下做出适合的判断就可以了。

　　您觉得海尔20多年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　张瑞敏：在成长的过程中很多时候错误是不可避免的，所以不要在意做对或做错了什么，如果想要不犯错误，只能从70岁开始倒着往前活。最关键的是正视犯错误、走弯路的成长经历，这是一个蹒跚学步的过程。

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　张瑞敏：我一直比较推崇彼得·杜拉克，他的管理方法几乎就是永恒的主题，永远也不会过时，并且非常成体系，可以直接指导实践。