吴长江要把雷士做成品牌值得信赖公司值得尊重

　　13年，对一个企业来说不短，但也并不能算太长。但吴长江及其领衔的雷士照明吸引人之处在于，经历重大折腾而不散，每次“口出狂言”还能真正实现。其中有着怎样的奥秘？

　　吴长江“赌”雷士

　　文 / 本刊记者 焦 晶 摄影 / 刘 奔

　　问吴长江，“到什么程度时，你会认为雷士是成功的了？”

　　“我的目标是，把雷士做成全球照明行业内令人尊重的企业。规模未必最大，但品牌值得信赖，公司值得尊重。”

　　一如既往地，这位雷士照明控股有限公司的董事长兼CEO面对《中外管理》，身体前倾，目光炯炯，神情中满是恳切。

　　说这话时，他所一手打造的雷士照明，正步入第13个年头——如果按百年老店来衡量，着实算刚起步——于香港上市也不过才一年有余。尽管已是不折不扣的国内行业老大，但若与世界照明行业领头羊飞利浦相比，差距显而易见：后者在2010年，照明部分的销售收入是75.7亿欧元，约合666.7亿人民币，而雷士在同一年的收入是4.72亿美元，约合人民币31.3亿(以2010年12月31日汇率为参照)。即便不以规模论，倘若放眼全球，二者的品牌知名度也不可类比。

　　但是，不要据此怀疑吴长江所定目标的现实性——如果你知道在创业刚第三年的2000年，吴长江就说自己的公司一定要过亿(前一年，雷士的销售是6000万)；而到了2004年，他已经宣称要在未来三五年做到几十亿(当年雷士做到6个亿)，见证过这两个历史时刻的经销商和同行彼时回应他的，是“都笑了”和哗然。但后来的事实证明，吴长江没有食言。

　　有人说，雷士是赌出来的。吴长江对此不急不躁，“我承认我有赌性。”他语调平缓。

　　“做事业，做企业就是靠决策，决策就是博弈，博弈就是赌。但这和赌场里的赌是不一样的。你能不能驾驭这种风险，万一出现风险，你是不是能承受，这才是关键。”他话锋一转，“而且不同角度看，风险也是不同的。同样的事情，可能别人看风险是40%，我看是60%。斯坦福大学的领导力课程里，领导力的构成要素中，赌性排在第三。我认为，人是要有点赌性的。”他无比笃定。

　　激情、自信，讲话直白并不试图掩盖什么，46岁的吴长江尽管历经磨砺，依旧不改本色，不喜欢拖泥带水、婆婆妈妈，承认这么多年没怎么规矩过。但就在不守规矩中，他的雷士以当年100万元启动资金，杀入3000多家同行中，其中不乏当时已上市的企业，居然成了行业老大。有时候，吴长江也会对外宣称这是因为自己运气好。但背过身去，他会告诉你：“我说运气好是谦虚。任何一个企业成功或失败一定是必然的。你一定要找到这个必然的东西，否则就体会不了企业经营管理的真谛。”

　　13年来，他的雷士其实没漏掉中国民营企业成长过程中可能遇到的任何一个问题，无论外部的还是内部的：面临激烈竞争、资金短缺、管理粗放、股东冲突、法人治理结构不合理……实际上，雷士一度处于风口浪尖。那么，吴长江所找寻到的这个必然的东西，是什么？

　　“围着大象绕一圈”

　　了解吴长江的人都知道，他的“全球”野心其实并不是从现在才开始的。早在1998年，雷士刚刚成立尚嗷嗷待哺时，他就在公司厂区树上了“创世界品牌，争行业第一”的硕大标牌。

　　和大多数人先分析规划，再来确定目标不同，吴长江是倒着来的：先定目标，再做分析。他的理由是，当要做一件事情，如果你先去分析自己的优势劣势等等，你可能就不敢去做了。毕竟，容易做的事情太少了。

　　这个当年扔掉公职，一心下海淘金甚至不惜做过门卫的热血男儿，是个典型的战略先行派。如今他在公司里经常念叨的是“思路决定出路，方法决定效率”。即：理念决定你选择做什么事，但做得快慢与成败，取决于方法。

　　事实上，他坚信：一切问题都是可以解决的，只要你去想办法。其诀窍其实在于，先把目标确定下来，然后分析需要哪些资源，由此为依据进行资源配置来实现这个目标。当然，资源不是靠自己有多少，而是取决于能整合多少。

　　关于这一点，吴长江最喜欢举的例子是开酒楼。倘若现在对餐饮毫无经验的他只有10万块，却想开个上规模的酒楼，看上去像是痴人说梦。但事实上，并非不可能：把目标确定下来后，再分析要做成需要什么资源，资金、人才、行业经验。资金不够，可以去借，或者吸引投资者，假如需要500万，拉来50个投资者，每人10万就可以轻松搞定。没有人才？有了500万了，可以去请有经验的人。哦？即便这样，没看到竞争环境如此激烈，好多酒楼都倒闭了吗？不！为什么不看看还有很多酒楼生意火爆到需要等座呢，出问题不是因为大环境，一定是你自己的原因。

　　“其实雷士这么多年就是靠整合资源起来的。”吴长江说。

　　雷士的崛起，其实正如吴长江举例中的酒楼。1990年代末的中国照明行业，尽管已有飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头进入并全面布局，但整体市场门槛很低，鱼龙混杂。而雷士甫一诞生，便直指高端照明，吴长江很明确，他要的，是品牌。

　　2000年，雷士一批200万元的高端产品出了质量事故，吴长江召回了整批产品，全部销毁。当然，在保质量的同时，一个更大的难点在于对渠道资源的整合。当年的照明行业，还并没有稳定成熟的渠道，一个代理商在北京也许叱咤风云，换到上海就可能一无所知。而且每个店都是“杂货铺”，想让某一个产品从中脱颖而出是不可能的。

　　吴长江显然无力自建渠道，但他在反对声中导入品牌专卖制度。此举当年尽管在家电业并不稀奇，对照明业来说却开了先河。要知道，那时，雷士的产品还摆不满一面墙。怎样让经销商乐意被整合呢？吴长江开出了大价码，每开一家店，补贴3万元。这导致雷士在长达3年时间里无钱可赚，但也正是借此，新生的雷士统一了形象标识，完成了渠道布局，NVC雷士照明，迅速成为一个不折不扣的品牌。而与此同时，“雷士速度”令人侧目。创业第一年，雷士完成了3000万销售额，而如今，这个数字是30多亿，翻了100倍之多。先定目标，再做分析，之后整合所需资源，吴长江依靠他有悖常理的经营理念，后来者居上。

　　“一谈创新，很多人会集中于关注研发、产品上的创新，但我更注重企业战略的创新。”吴长江认为，正是理念和思路的创新，才让雷士有了今天。事实上，这个看上去充满赌性的人并不像外人想像中那样鲁莽或绝对。恰恰相反，他的最大特征是不绝对，喜欢学习思考，擅长从多角度看问题。出人意料地，那篇小学课文《盲人摸象》几乎是他经营管理企业的圣经。

　　“做事情绝对不能盲人摸象，人云亦云。”他说，“雷士做变革，都是在经营情况很好的时候做的，这样你的主动权更大些，这需要很强的敏感度。过去为什么我做的一些冒险决策，成功的多，我认为这和企业家对大势的把握有关，不是天生的，而是跟知识和学识有关。所谓久病成良医。你平时深入基层，摸爬滚打，绕着大象转一圈。收集的知识越多，看问题就越看到本质了。”

　　也正因此，在吴长江看来，企业经营战略上没有绝对的结论，很多决策取决于当时的大环境。最近，他颠覆了经典的“木桶理论”，判断说认为短板决定木桶装多少水，其实是忽略了前提，正是瞎子摸象。

　　“如果这个桶有漏洞和缝隙怎么办？如果水源很充足呢？那木桶能装多少水就既不取决于漏洞也不取决于短板，而取决于桶的大小。”他说。这个完善后的木桶理论用在经营战略上就是：在竞争环境很宽松，对手很弱，毛利很高的情况下，首先要把盘子做大。此时尽管企业可能是虚胖，但接触的层面高了，整合资源的能力就不同了；反之，当竞争越来越激烈，对手越来越强，毛利越来越低，就一定要补漏洞，补短板，否则必死无疑。吴长江认为，关于多元化与专业化之争，核心也与此相同，取决于大环境，企业的发展阶段以及自身的实力。

　　吴长江之“狂”，之“赌”，本质上或许正在于此，当大多人抱着既定观念，只看到风险本身时，他已经围着大象绕了一圈，得出的结论是：风险有，但只有40%，上！

　　文化杀手锏

　　那么2005年时呢？

　　“我也认为风险是40%，我有胜算。”吴长江说。

　　那一年，担任雷士总经理的吴长江提出在各个省建立运营中心，遭到另外两位合伙人(吴的高中同学，当年受吴邀请加盟雷士)的强烈反对。矛盾其实早已积累多时，但此事堪称最佳导火索。吴长江愤而退出，协议以8000万元卖掉自己的雷士股份。但结局是，几天之后，雷士全国200多个供应商和经销商聚集到雷士的大会议厅，与雷士中高层干部现场举手表决，吴长江被选择留下。

　　两位合伙人走了，也于当年年底拿走了1.6亿。致使吴长江在相当长一段时间里焦头烂额，忙于找钱，吃尽了苦头。但是，没有人能否认，被选择本身，就是极富说服力的成功。

　　但是，如此跌宕起伏的惊险故事，在听者读者看来都常常手心不禁捏汗，吴长江却相当淡定。“也有经销商两边倒。说实话，我就是抱着一种博弈的心理。但得到大多数人支持也在我意料之中。”时至今日，他回忆说。

　　他的筹码，其实不仅是兄弟感情能涵盖的，确切地说，是他一手建立的雷士文化。而这种文化并不稀奇，其实就是儒家所讲的仁义礼智信。

　　“儒家文化传承千年，证明它是有生命力的。他告诉你，人是讲感情，讲信义的，如果你信任支持他，他也会一样。尽管这可能需要一个过程，需要磨合。”吴长江说，“我坚信商业的诚信是有的，这不光是感情的事情。”

　　共赢、对等，是吴长江引以为豪的雷士文化。“他先赢，我后赢，才是共赢；我强他弱，我不欺负他，就是对等。”他阐释说，“如果赚了钱我先拿走了，就不是共赢。”当然也不必揣测吴长江在当活雷锋，“就北京而言，可能他赚钱比我多。但在全国，我赚钱比他多。大家互相配合、支持，遵守共同的游戏规则。”

　　2005年吴长江那个曾引起轩然大波的提议，如今早已落实，雷士在全国范围内选取了36家大经销商，成立了36个运营中心，这并不是一个总代理的概念，而是实实在在的分公司。这些运营中心自负盈亏，财务独立。但除此之外，一切接受公司指令，受雷士财务指标考核，和雷士自己员工并无不同。

　　客户多了，管理和服务必须要下沉，这是谁都懂的道理。但是，吴长江没有采用自己人组建分公司，而是让经销商来充当分公司角色，至今仍令很多人不解。不仅是当年和他闹翻的合伙人，甚至，现今的投资者亦然。一个普遍的担心是，倘若运营中心带着下属的小经销商造反，岂不无可收拾？

　　谈到这个问题时，吴长江急于解释到有些激动：“他们造反的可能性基本没有，这和管理有关。你怕什么？你怎么不担心你的副总辞职了带着一帮人跑？其实这首先取决于你自己的平台有没有足够的吸引力，第二看你的管理到不到位。”事实上，对于不断被问到是否担心运营中心会要挟自己，吴长江相当不解，“怎么会呢？今天我已经比他强，我不欺负他，他为什么会欺负我呢？就像伊拉克和伊朗会去要挟美国吗？”

　　不如看现实。其实在五六年间，各省运营中心的确没有造反，反而是吴长江，将他们整顿撤换了不少。最近一个例子是青海。当时他选的当然是当地最具实力最优秀的，但雷士如此跑步前进，难免有些运营中心理念思路跟不上，虽然雷士在想方设法，诸如为经销商提供各种培训，派团队辅助，乃至资金上支持。吴长江认为，你用心血去支持他，他自然把你当兄弟。但是，给机会，创造条件了，还是跟不上做不好，那就“下课”。吴长江讲感情，但并不等同于拖泥带水。他不是撤掉一个，更换另一个——最好的都不行，其他的更不行——而是直接派一个团队过去。这个团队也许曾经是雷士的员工，但一旦过去就不再是，和其他运营中心一样，独立经营，财务自主。

　　投资者曾希望雷士能更多控制运营中心，通过入股或收购的方式。吴长江显然不认同总用这种传统的思路看，总想着控制。“怎么才是控制啊？控制一定要入股吗？不战而屈人之兵才是上策，有没有看过《孙子兵法》？”他说，“即使以后有一天去参股，我也不会控股。如果他变成小股东，100块只赚20块，做事的态度、方法，激情都将与今天不同。”

　　固守与改变的

　　不过，随着投资者的进入以及香港成功上市，雷士还是开始不是那个曾经的雷士了。如今不见分析报告，吴长江是不会考虑做决策的，事关重大的还一定会提上董事会。而一旦董事会有不同意见，解释之后仍无法取得赞同，吴长江会选择放弃，即便他认为是对的。而因为“不守规矩”，他最近还曾在董事会上被批评过。

　　这在过去是多么难以想像。

　　“这也是游戏规则，多一些不同的声音，冷静下来想也是对的。”他说，“雷士如今宁愿速度放缓，也不太冒进。”

　　甚至，“如果将2005年的渠道变革换到今天，会是不一样的结果吗？”

　　他的回答是：有可能。

　　当然，在吴长江看来，他还是那个他，一切变化均因企业进入不同发展阶段而起。他几次三番努力，终于在2010年5月成功推动雷士于香港上市，为的不是资金，而是“要这张进入国际市场的门票”，上市对于雷士公信力的增强和品牌的传播，都让他喜上眉梢。就在今年，其于2007年就收购的英国公司开始盈利，这让他愈发坚信雷士国际化的未来。“海外收入未来占70%才是对的，海外市场这么大。我们今年在英国就能做到2个亿。”他说。

　　事实上，雷士从2006年就已经试水海外，至今，其海外运营机构已经遍布50多个国家和地区。海外营收占到公司总收入的20%。5年来，吴长江已经摸索出了套路：在发达国家，分工明确细致，渠道成熟稳固，只要能进入渠道，把服务做好就可以了；但在发展中国家，正如曾经的中国市场，需要产品、品牌、渠道同时推进。

　　雷士在英国的操作模式，正是第一种。当年，吴长江在投资者的反对下，自掏腰包买下了一家已经倒闭的英国照明企业，看上的就是对方的团队以及渠道和客户资源。尽管也经历过痛苦的磨合，但在耕耘三四年之后，雷士英国公司已经扬眉吐气。50多个人，只有两个是中国人，而且还不是CEO。业务全部仰仗当地人去做。如今，雷士照明在英国照明行业已经颇有知名度和影响力。

　　“成效很好！”吴长江说，“下一步就是把这种模式推广到更多国家去，德国、法国、意大利、西班牙等。”而在一些不成熟的国家，策略是推广中国这套模式，先一个区域一个区域地开发，之后再做整合，连起来。“做事情一定是循序渐进的，不要急于求成。用这两种模式去复制，我认为70%是没问题的。”吴长江相当自信，一如既往。

　　一如既往的还有他从最开始就坚信的东西，秉承商业的根本原则，不投机，老老实实做。他还是那个喜欢吃小亏，真诚待人，包容力极强的老大，毫不掩饰对“职业经理人”提法的反感，期待着员工们进入雷士门，就把雷士当成自己的家。某位高管周末总关手机，他毫不犹豫地罚。不考虑这与一个成熟企业的风格似有不符。“这是我的文化。可能我这样做不好，那好，你别选择我。你留下来了，就要认可我的文化。”他说。

　　不过，和许多民营企业家不同，吴长江不是个爱发脾气的人，下属们都知道，他一旦拉下脸就证明事态已经很严重。他推崇如水的性格，但一旦发脾气，也正如海啸。

　　在吴长江的办公室里，挂着一幅狂草：“事到万难需放胆，境当逆处仍从容”。这幅字曾陪伴吴长江走过了2005年前后那段最为混乱艰难的日子。他打算一直挂下去，直到退休为止。“这个一直鞭策我。做事情就是要临危不惧，擅于处理。”他说。管理

　　责任编辑：杨 光

　　吴长江心中的杜拉克五问

　　我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

　　吴长江：我就是我自己。我的性格，以及爱学习是我的优势。我的价值观是共赢。

　　我在哪里工作？我属于谁？是决策者？

　　参与者还是执行者？

　　吴长江：我在广东工作，我属于雷士，是决策者。

　　我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

　　吴长江：我应该做战略决策，资源整合的工作。我充满激情，饱含斗志地工作，把工作当成自己的事业。我以身作则，对企业文化做出贡献。

　　我在人际关系上承担什么责任？

　　吴长江：大家都管我叫老大，我在人际关系上去带动、引领，天塌下来首先要自己扛住。总结起来就是起带动、担当作用。

　　我的后半生的目标和计划是什么？

　　吴长江：把雷士做成一个让世界人民尊重的企业。