强生迷失在信条和利益之间

　　文 / 李晓松

　　19世纪中叶，美国内战期间，一位医生偶然发现了手术室内通过空气传播的细菌，而当时担任战地医疗工作的罗伯特·伍德·强生却抓住了这个机会。1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克，正式创建了强生公司，开始生产创新性的产品——无菌外科敷料。

　　在《财富》500强中，强生在制药行业中名列前茅。经过一百多年的努力与创新，强生已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品畅销于175个国家和地区，公司拥有约11.5万名员工，成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商。而其产品例如创可贴、婴儿洗发水、泰诺、露得清(微博)皮肤护理产品及李施德林漱口水等更是家喻户晓。

　　但这家百年企业却从2009年起，深深陷入召回丑闻之中。

　　2009年9月，强生公司生产非处方药的一家分公司——麦克尼尔消费者医疗护理公司宣布产品召回，到现在为止召回的次数已经达到了两位数，其中有一次召回了大约1.36亿瓶儿童用泰诺、美林、海拉明、仙特明，是有史以来最大的一次儿童药品召回事件，原因是这些药品可能被脏东西污染了。强生公司受到了美国食品与药物管理局的严厉谴责。

　　强生拥有美国最受拥戴和信任的品牌，而强生也历来视消费者的信任为生存之本。但现在，强生许多产品的质量都受到了严重质疑。到底发生了什么？

　　曾经的信条

　　去年，强生公司的销售收入比2009年下降了5.5%。在宣布这个结果的同时，公司董事长兼CEO威廉·韦尔登承认：2010年是“有挑战性的一年”，“而我们的业务将持续开展，收入将会增长。”而关于这些召回事件，韦尔登迟迟不予表态，只是在一次新闻发布会上这样说道：“我们已经做出承诺，保证产品的质量，不负客户对我们的期望。”

　　人们注意到，韦尔登首先考虑到的是投资者所关注的事情，之后才是产品质量和客户的期望。诚然，这是每一个想向华尔街示好的CEO的“标准语言”。但可以肯定的是，这次强生让消费者失望了，曾几何时，客户是他们神圣的信仰。

　　强生及其所有分公司在最醒目位置悬挂的不是市场任务，也不是赢利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的《我们的信条》。它被翻译成了36种语言，遍布世界地区——首先关注我们的客户，关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。

　　在强生的员工心目中，它已经不仅仅是工作中的座右铭，实际上已经成为通向成功的秘诀，人们遵循这些信条，渡过了许多难关，一百多年来公司受到它的“庇护”，保持着行业的领先地位。直到今天，我们仍然可以从强生公司的网站上看到这样的文字：“指导我们做出决策的价值观念完全源于我们的信条。简言之，信条要求我们把客户的需求和福祉放在第一位。”

　　当股东排在客户之前

　　失去消费者的信任对任何一个公司而言都是噩梦，而对强生这样一个销售医药产品的企业来说更是毁灭性的。多少年来，最让强生感到自豪的是：购买强生产品的消费者从未对产品有过疑问。那么现在的强生怎么会因产品质量问题而频繁导致产品召回、产量下降呢？

　　答案其实很简单：在来自于公司内外的各种压力之下，强生就像一个人那样，完全迷失了方向。他们忘记了他们到底是谁，开始扮演与自己不相符的角色，彻底违背了作为公司生存之本的企业文化。信条已被颠倒。

　　强生作为上市公司，自然对股东有责任。也没有任何人质疑信条中第四条的重要性，但公司领导人必须认识到：如果他们颠倒了信条的顺序，首先去考虑创造利润，这就像是在搭建纸牌做的楼房，必将倾覆。

　　公司领导者应该清楚：公司的成功不在于公司做出了什么样的财务业绩，而在于是如何取得这样的业绩的。在客户第一、员工第二、社会第三、投资者第四的信条指导下，强生取得过相当出色的业绩。今天，当我们向强生遍及全球的250家企业领导人问及信条中的哪一项在他们的经营中占据首位时，大多数人会给你这样的答案：“如果我要保住业绩，质量肯定会‘离我而去’，而如果我没完成业绩指标，岗位将会‘离我而去’。”

　　实际上，迫于权力、金钱，甚至是来自于华尔街的压力，强生内部早已经存在“迷失方向”的说法。“整个1990年代，华尔街坚持要求企业为投资者提供更多的现金回报。”加州洛杉矶分校教授斯坦福雅克比在他所著的关于通用汽车公司倒闭的文章中这样描述道：“在早期的工业革命时，美国企业的经营者们偶尔会对投资者说不。而现在那些不服从于股东的CEO，往往很快就会发现他们失去了工作，而另外一些CEO则与股东们有着共同的‘期待’，希望自己的股票保持高回报。”

　　提高企业利润就意味着成本被压缩，其直接后果就是产品质量问题的产生。以前述的麦克尼尔公司为例：公司被要求压缩每一项成本，从2005年到2009年，麦克尼尔公司雇员人数锐减了32%左右。而裁减人员最多的部门就是工厂。由于生产人员大幅减少，被压缩的设备预算也明显缩水，随之产品生产过程中出现了越来越多的错误：密封圈爆炸，金属机床出现故障，流水线瘫痪。“那些员工要承担的工作太多了。人手总是不足，行动总是滞后于计划。”一位负责质量管理的员工说，“他们大概有十件事情要做，但只安排了两个人。公司奉行的不是‘用正确的方式完成工作’，而是‘尽快完成工作’。整个变化给人带来的压力很大，结果也可想而知了。”

　　事实上，即便在金融危机之后，华尔街仍然对美国商界有极其强大的影响力。在金融危机之后，普遍被质疑的取悦华尔街的行为并没有得到有效的改善。而这种利益优先的思维远不止在美国，中国企业也在明知故犯着。它不止侵蚀着企业的生存信条，更腐蚀了商业社会的竞争规则。

　　颠倒信条的远不止强生。这是个需要所有企业反思的时刻。管理

　　责任编辑：李 源