美国创新咨询创始人：商业模式创新

　　文／Mark W.Johnson　翻译／蔡冬娥

　　我之前写过一本书，名为《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）。在这本书中，我试着讲清楚一个问题：如何运用一套具体的方案对企业的商业模式进行创新。当然，这绝对不是一套千篇一律的方法，它必然结合企业的各种具体情况，最终形成特定的论断、观点。问题在于人们往往无法确切地判断企业进行商业革新的时机，人们很难有这样的自信：“好，现在是革新的时候了！我们将彻底地改变商业模式，我们需要设立一个独立的机构。”

　　我在书中提出，战略家必须首先考虑企业所处的外部环境，之后做出判断：现在企业内部的哪些东西可以改变，哪些不可以改变。思考的过程将帮助你得出结论：企业现在面临的问题是否意味着它需要进行一个根本性的商业模式转变？

　　怎样的外部环境预示着是时候对企业的商业模式进行革新？这些外部环境可以归纳为“威胁”（Threats）和“机会”（Opportunities）。

　　外部环境：威胁

　　首先，对于企业而言存在着两种威胁，这两种威胁要求企业的商业模式有所转变。

　　其中一个威胁来自于产品的商品化过程。一般而言，行业会经历怎样一个过程在很大程度上是能够事先预测的。在这个过程中，商家竞争的基础从产品的性能转为性能产品的外观，再到产品的持久耐用—让外观好看的产品更加持久耐用，之后转为更注重客户的个性化和方便性，再转为兼顾多种不同的性能而又符合客户的个性化需求。经历了这么一个过程，直到大家只能在价格和成本上进行竞争时，这就意味着产品最终实现了纯商品化。

　　在这个行业发展生命周期的进化过程中，当行业发展到注重客户个性化和便利性的时候—这种客户个性化趋势是不可避免的—商业模式的革新就会发挥一定的作用。戴尔计算机就是注重便利性而进行商业模式转变的一个例子。戴尔进入个人计算机市场时是这么说的：“我们是为了给人们提供便利，实现个性化。”戴尔随后引进了自己的商业模式—一种具有根本性区别的商业模式，直接针对用户的需求提供计算机。

　　为了避开有损盈利的商品化负面影响，有些企业采取了一些针对性措施。譬如道康宁公司（Dow Corning）旗下的网络业务品牌 XIAMETER。这是道康宁公司基于网络的一种商业模式。它通过透明的价格和简便的交易提供性价比极高的有机硅产品。针对市场需求下降，为有需求的部分客户提供技术支持，XIAMETER最终以可靠的技术、可靠的供应，以及极具市场竞争力的价格赢得了客户青睐。面对竞争，XIAMETER没有将客户拱手相让，而是创造了一种独特的商业模式，这种商业模式起到了降低成本的作用—提供服务支持虽然会降低企业的利润空间，但却让企业打开了市场，因此这种方法最终反而大大降低了企业的成本。

　　这种商业模式有双重作用，考虑到新客户的需求，XIAMETER并没有试图将新客户硬套入既有的商业模式中，因为那样做对业务发展不会有任何帮助。XIAMETER没有一味坚持已有的商业模式，它没有抱着这样的想法：“我们不能靠服务这些客户盈利，那么我们就不再服务他们了。其他竞争者对这类客户也会束手无策的。”

　　第二种对商业模式构成威胁的是典型的市场破坏性现象，它要求企业启用一种新的商业模式。这里举一个经典的例子，事关一家生产历史颇长的大型综合性炼钢厂，它面临着来自小型炼钢厂的市场破坏性威胁，这些小型炼钢厂以低得多的成本生产较低级别的钢材。面对这种情景，这家大型综合性炼钢厂有两种行动选择方案。其一，将所有的低成本业务让给这些小型钢厂。事实上，这正是这家大型综合性炼钢厂的做法。其二，它可以这样选择：“好吧，既然我们面临着市场破坏性威胁，那么我们就找一种全新的商业模式进行运作。”如果当时它做出的是第二种选择，那么它或许能存活下来，因为不久之后，这些小型炼钢厂在低价的基础上提高了它们的钢材质量，吞噬了大型炼钢厂的所有客户资源。

　　如果出现以上两种威胁，那么很显然，你的企业需要一种新的商业模式，寻求新的商业模式会让管理者感到企业处在一种积极应对市场变化的状态中。

　　然而，企业也可以做一些具有前瞻性的工作，积极寻求一种新的商业模式，创造、把握商机，而不仅仅是应对市场威胁。这里有两种十分有效的分析方法，可以让新的商业模式帮助企业更好地利用商机。

　　外部情况：机会

　　第一个机会来自于对某个市场进行“民主化”（Democratize）的可能性，即打开某个市场，让之前完全不能进入的企业有机会进入—因为现有的其他替代品要么太昂贵，要么太费时间，要么太复杂或者不容易买到等等。譬如计算机，我们经历了从大型计算机到微型计算机，从微型计算机到个人电脑，一直到笔记本电脑、上网本和掌上电脑。其中每一个民主化的进化过程，都让电脑变得更普及，而每一个进化过程都要求产生一个不同的商业模式。这只是很简单的例子，类似这样的商业例子举不胜举。

　　另一种需要进行商业模式创新的情况是，充分利用好基于不匹配的现有商业模式而进行的内部创新。施乐公司（Xerox）的PARC研究中心就是一个不幸的例子。该研究中心的专家提出了著名的图形化用户界面和鼠标应用理论，但这样的技术要求施乐公司不能只是口头说说而已，还要采取不一般的方法解决问题—如何将这些理论应用到复印机和企业的复印商业模式中？最终，施乐公司没能解决这些问题，这些技术只能出现在苹果公司的计算机商业模式中。

　　实际上，这些技术要求三种不同的商业模式与之相匹配。而施乐公司并不乐意采用新的商业模式，因此最终未能将这些技术很好地利用，转化为自己的盈利产品。

　　内部建设：审视企业现有的商业模式

　　企业若想弄清楚自己面对的是威胁还是机会，是否需要应用一种全新的商业模式，那么唯一的方法就是对一种商业模式进行评估，看它是否能为企业带来新的商业机会（或是帮助企业摆脱威胁），之后将新模式和现有的模式进行对比。譬如宝洁公司（P&G）的Swiffer拖把，它虽然与传统的拖把有很大的区别，开拓了一个“颠覆性创新”的市场，但仍是基于宝洁公司已有的商业模式，以及其在家庭清洁用品领域的主导地位开发出来的。

　　因此，企业首先要做出判断，判断是机会还是威胁，判断企业现在的能力是否适应竞争环境—判断的前提是企业的实际情况，而不是与竞争对手进行对比之后判断到底是威胁还是机会。被看似有利可图的商业机会吸引，然后主动出击，但却启用了一个错误的商业模式，这是许多企业在转型的过程中寻求增长却最终失败的原因。

　　然而反过来说，企业未能抓住商机，并且像宝洁公司一样运作Swiffer拖把，而是恣意分裂企业的商业模式，那么这种做法无异于浪费金钱—尤其是市场低迷之时，企业可能会从此一蹶不振。这就意味着，如果新的商业机会需要采用一种新的商业模式—这种模式的利润空间较大，整体架构较小，或者它能在很大程度上提高企业的资源运行速度（提高资产进入商业系统运作的速度），那么企业就可以信心十足地设立一个独立的部门，按照新的商业模式运营。

　　同样，对于需要在不同的衡量标准下运营，或是采用不同的业务规则（不同的毛利率、单价、单位利润率、个人激励措施等），道理是一样的。运用新的商业模式可能有许多潜在的价值，但在判断是否运用某种商业模式时，必须有个底线，即：让上文中叙述的四种外部情况和企业现有商业模式的内部能力相匹配。如果企业面临以上几种情形，之后采取行动，那么企业很可能不只是进行前瞻性的商业模式调整，而是会发生根本性的改变。

　　（本文作者为美国创新咨询调研公司Innosight总裁兼共同创始人）