天虹优才计划打造连锁行业精英

　　■ 文/天虹商场股份有限公司人力资源部

　　“天虹国际化战略目标能否实现，从根本上来说，在于能否培养一支具有国际化运营能力的管理队伍。”在这一理念的指导下，天虹商场股份有限公司(以下简称“天虹”)通过人力资源体系聚焦战略，运用战略沟通、分解、评估等方式，开展了针对商场总经理这一关键人才的“优才计划”(见图表1)。

　　“优才计划”分三阶段实施。首先，建立零售行业商场总经理的素质模型；其次，运用测评工具开展测评，识别人员的能力短板；第三，针对测评结果，创新培养模式，实施能力发展培训。

　　建模型：明确胜任素质

　　为找准商场总经理人才所需的能力素质，天虹紧扣企业文化和发展战略，以自身的企业愿景、价值观、外部环境等为依据，确定了员工的核心能力与素质要求，形成了胜任能力模型。

　　首先，天虹商场人力资源部分析了企业战略目标实现的关键因素，提炼出员工应具有的通用胜任素质。

　　其次，战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。在建立胜任素质模型时，天虹选择了对目标实现起关键作用的核心岗位——商场总经理岗位，作为目标岗位，结合实际工作，分析目标岗位要求与商场总经理所应具备的胜任力特征。

　　在此过程中，天虹从业务及岗位的职责出发，设计了商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力；再从职责和业绩优秀者出发，通过前期的访谈和问卷调查进行综合分析，得出商场总经理的备选胜任力素质项和岗位的序列专业能力项。

　　第三，召开胜任力素质模型研讨会，由管理层对得出的备选胜任力素质项进行论证和补充，确认该岗位最终需要的核心胜任力素质项。同时，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每项能力的主要行为表现。

　　在确定商场总经理核心胜任力素质项之后，天虹又将这些素质项进行行业标杆对标分析，就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。在分析设计胜任能力的各级行为表现的同时，对素质项进行了规范定义。

　　最后，天虹有针对性地开发了胜任力评估工具，对胜任能力模型进行了验证和应用，从而输出了符合天虹要求、紧贴天虹属性的商场总经理胜任能力模型(见图表2、图表3)。

　　做评鉴：确定能力短板

　　胜任力模型建成后，天虹商场对商场总经理进行了评价，判断这些总经理哪些方面的素质符合要求，哪些方面的素质有待提升。经过测评所得出的结论，将有助于企业进一步明确组织内人力资源的素质状况。通过对这些状况进行分析，也有利于企业提出预警与改善计划，增强人力资源方面的竞争优势。

　　对商场总经理进行测评

　　在优才计划项目中，天虹运用评鉴中心技术，采用模拟工作会议、案例分析与演说、角色扮演、管理风格问卷、文件筐测试、结构化面谈以及动机风格测试等多种测评工具，对每一位学员展开测评。测评时，运用于每位学员的工具不少于4种，平均测评时间均不低于8小时。

　　经过测评，天虹最终形成商场总经理人才的个人发展报告。报告会将学员的各个能力维度的评分与预计的平均数据进行比较、评价与分析，从而最终确定商场总经理的能力短板(见图表4)。

　　寻找合适培养方法

　　各专业序列胜任能力模型建立后，天虹开始着手准备针对各个专业序列的培训规划，设定每一职业发展阶段所需的职业技能培训和专业培训，以增强培训的针对性和体系性。

　　例如，经过测评，天虹发现商场总经理存在经营分析、团队领导、创新能力和市场敏锐等方面的问题。在业务技能方面，他们又存在技能不全面等问题。

　　在对每个问题进行深入分析并给出每个素质能力项的行为定义之后，天虹确定理论培训、标杆学习、导师辅导、教练帮带、轮岗锻炼的方式可以帮助商场总经理改变现状，提升各自的能力(见图表5)。

　　实施培训：全方位提升能力

　　为全方位提升商场总经理的能力，将其培养成符合企业战略需要和未来发展的人才，天虹在传统理论学习的基础上，设置了以学习者为中心的全方位培养方式(见图表6)。

　　理论培训

　　根据胜任力素质需求，针对得出的商场总经理的能力短板，天虹商场有针对性地开发了高层管理者培训与发展项目课程。

　　其中，为提升商场总经理的经营分析能力，培养其综合判断发现问题的能力，天虹设置了“多维度经营数据分析与收益管理”“顾客需求分析与优质顾客管理”两门课程。此外，公司还对商场总经理必需的团队领导能力、创新能力、市场敏锐能力及业务技能等方面的能力进行了深入剖析，并设置了相对应的课程(见图表7)。

　　辅助培训模式

　　理论课程培训是天虹培养商场总经理的主要方式，但同时，公司也安排了系列辅助培训，如安排商场总经理担任教练，让其参与项目研究，参加本岗位强化、轮岗，为其指定辅导导师，以及对外考察标杆企业，进行在线学习等。

　　项目研究

　　由商场总经理成立项目小组，在本部门或跨部门间开展管理创新项目研究并推广。项目研究将着重解决组织中实际存在的问题。期间，组织为商场总经理配备指导人，负责引导、激发。研究完成后，商场总经理将带领项目小组付诸行动以验证实际效果，加深其对学习成果的认知。

　　担任教练

　　天虹为商场总经理指定徒弟并提供担任教练的机会，要求其制定详细的帮带计划，培养接班人。部门内部也会定期召开帮带总结会议，由商场总经理进行管理教练各阶段的述职报告演讲。

　　本岗位强化

　　本岗位强化是指为其指定教练(直接上级)，一对一帮带。可实行“值班总经理/助理”措施，以季度作为学习周期，在做好本职工作的同时，兼任部分总经理/助理的职责，在总经理/助理外出的时间里，全权负责总经理/助理工作任务。

　　轮岗锻炼

　　轮岗主要针对测评时潜力大且需要提升某一领域专业技能的储备商场总经理。公司往往会根据战略、岗位需要，结合商场总经理的个人特质，组织人员横向轮岗(如品管－超市，职能－卖场)，全面提升储备商场总经理的综合能力。

　　导师辅导

　　导师制是储备人员与公司资深管理人员沟通的桥梁，也是一种充分依靠公司内部人才资源，快速培养适合公司发展的中高端人才的培养方式。天虹倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，实现教学相长，达到共同提升的目的。在天虹，导师一般为跨部门非直接上下级关系，由公司总办、区总或资深部门经理等担任。

　　对外实战交流

　　天虹还注重对外学习标杆和对优秀企业的考察，以交流实践经验，拓宽商场总经理的视野。如选派现任优秀的商场总经理外出至美国、日本、新加坡等地，学习国际一流百货及购物中心的经营经验等。

　　除此以外，天虹还为商场总经理提供了能随时随地学习的在线学习方式，帮助员工即时提升能力。

　　天虹商场的“优才计划”提升和优化了人才队伍的素质，满足了天虹的快速发展对人才的需求。同时，“优才计划”也为中国零售行业的快速发展提供了有效的借鉴。