地产标杆的人才培养实践

　　■ 文/康至军 赛普咨询人才发展事业部总经理

　　优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设。凭借良好的人才加速培养体系，辅以持续的管理体系建设，万科集团、中海地产、龙湖地产、华润置地等房地产行业标杆培养出了大量的“少帅”。这些三十出头的城市公司总经理能镇守一方、执掌有道，着实让其他公司艳羡不已。

　　在具体的培养方法和实践上，这些标杆企业又各具特色。

　　万科：人才是资本

　　王石曾表示，人才是万科的资本。尊重人，并为优秀人才制造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。郁亮也认为，“人力资源的高度，决定了万科的高度”。在27年的发展过程中，公司最高层一直重视和推动人才培养体系的完善，并在实践中形成了以下一些特色。

　　“新动力”与“优才管理”

　　2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。以此为标志，万科开启了战略性人力资源管理工作。在人才培养领域，万科启动了两项影响深远的工作：万科“新动力”和“优才管理”。历经十年，这两项工作不断改善，现已形成成熟的运营模式。

　　“新动力”是万科管理培训生项目的名称，指从名牌高校中招聘应届毕业生，经过系统的培养和锻炼，成长为推动万科发展的中坚力量。“优才管理”则是万科向惠普学到的核心人才管理方法，即每年选拔出一定比例的优秀人才，公司在培训与学习资源上给予倾斜，从而加速其成长，完善人才梯队。

　　尝试建立领导力模型

　　2007年，翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”结果在上海揭晓，万科位列“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜前八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。

　　早在2001年，万科即尝试建立领导力模型，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与发展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。比如最新版的领导力模型增加了具有制造业特征的“持续改善”一项，与公司“工厂化战略”相匹配。

　　三个层面的优才计划

　　万科与惠普商学院保持了多年的合作，依托惠普商学院的经典课程和培训项目，培养自己的管理人员。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。

　　万科建立了三个层面的优才发展计划：高管晋升计划、经理晋升计划和人才晋升计划(见图表1)。在人才培养中，万科秉持“二八原则”，将学习资源向优才倾斜，并整合运用多样化的培养手段，加速其成长。

　　强化管理者带队伍的意识

　　万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。十年前，万科就引入了员工敬业度调查——盖洛普的Q12，并根据集团实际情况和Q12的不足，建立了万科员工敬业度和满意度综合调查体系。而盖洛普Q12背后的核心理念，即影响员工敬业与否的最关键因素，是其直接主管。

　　随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。比如城市公司总经理的业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。

　　优才发展的“1234模式”

　　双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段已被企业运用到人才发展当中。经过多年发展，万科形成了独特的“1234模式”。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练，2次交流、考察或交叉任职，3次培训，4次面谈。

　　除以上五大方面以外，万科在内部讲师队伍建设等方面都形成了完整的体系。早在2003年，万科内部讲师授课占比就已达到80%以上。

　　中海：房地产业的黄埔军校

　　中海地产诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史。目前，房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影，它被誉为“房地产行业的黄埔军校”。比如早些年万科就曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。

　　在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均综合效率也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。

　　人力资源品牌化

　　2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源的管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。2001年起，中海地产即启动校园招聘战略，2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。

　　2007年，中海地产又推出面向行业精英的“海纳计划”。与“海之子——行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，并创新推广措施。

　　独具特色的体系建设理念

　　与其独树一帜的人力资源品牌相仿，中海地产的培训管理体系也独具特色，如图表2所示。

　　完善内部晋升培养体系

　　中海地产对内部客户(员工)也进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务(见图表3)，规避人才层级与能力失衡的风险。

　　知识管理以内部讲师为核心

　　相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管理的特色和核心。中海建立了“海无涯学习计划品牌”，将日常工作中的学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司和跨区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将内部知识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。

　　发挥区域优势和产业链条优势

　　中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多的先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海地产拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条，通过鼓励和推动各链条之间人才的流动，有效促进员工能力的复合增值。

　　龙湖：人才链比资金链更重要

　　龙湖地产创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。经过十余年潜心发展，龙湖地产已经成为房地产行业的标杆企业之一，2011年入选中国房地产百强企业综合实力TOP10。

　　龙湖认为，人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。在外部引入行业优秀人才的同时，龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。

　　建立清晰的人才标准

　　龙湖的人才标准是“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。“操心员工”指对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。“有企业家精神的职业经理人”是用心和用灵魂工作，懂专业、善协作，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。

　　在此核心基础上，龙湖建立了细化的素质和行为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉持了明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准抽象复杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中，只描述“在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使得素质模型在建立后能够在360度评估中得到有效的应用。

　　完善仕官生培养体系

　　龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中，龙湖秉持了三项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长，从而支撑集团的全国快速扩张。

　　1.按70-20-10原则培养仕官生

　　龙湖通过尽早“压担子”的方式来培养仕官生，并乐意为他们可能的失误买单。另外，龙湖建立了“入职引导人”制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生快速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培训。此外，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以使得直线经理在员工发展中的责任得到制度化的保障。

　　2.注重仕官生的早期发展

　　龙湖认为，大学生毕业后的第一份工作和工作的第一年对于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一年的发展，并建立了周密的发展计划(见图表4)。

　　构建知识管理体系

　　万科早在2003年就开始构思知识管理体系的建设，而其实，龙湖是行业最早系统构建知识管理体系的公司。经过多年的持续完善，龙湖的知识管理成功实现了对全集团员工知识的总结、沉淀和分享。

　　如图表5所示，知识的沉淀有力促进了流程管理体系的不断优化，而流程管理体系和工作标准的不断优化，则促使各层级员工更快地掌握工作标准、胜任岗位工作。胜任的员工则进一步促进了知识的创新、总结和分享。龙湖成功打通知识管理、流程管理和培训发展，推动了人才的加速培养。

　　除上述万科、中海、龙湖等企业之外，绿城、华润置地等企业的人才培养实践也都各具特色。

　　比如，绿城作为房地产行业标杆企业之一，秉持“真诚、善意、精致、完美”的价值观，开发的产品赢得几乎所有同行的尊重。绿城认为，人品即产品。因此，在领导力发展理念上，绿城认为超越传统的领导技能训练，将塑造成熟心智模式作为核心。

　　在绿城启动的最高级别领导力发展项目中，宋卫平董事长亲自指导学员的读书和分享，并安排了“边远山区支教”、“站一天保安岗”等活动，磨练和启发高管学员的心智，从而使得领导力开发与公司的核心价值理念保持高度一致。