最佳商业模式评价体系简介

　　何为商业模式

　　商业模式(Business Model)是什么？

　　在当下的中国，给商业模式下定义是一件困难的事。因为，一方面，商业模式是从全新的视角来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，由于视角没有固定，很多概念和内容也尚未形成“公论”；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动，由于范围太广，就其内容难以达成“共识”。当然，这也使得我们做这样的探索更有意义。

　　我们为“商业模式”给出的定义是：商业模式是在既定技术条件下，一个企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”形成持续“价值创造”和“收益获取”的内在系统逻辑。前端的价值创造和收益获取是一对相互依存的关系：单有价值创造，商业模式就是一个链条式的逻辑，即要做的无非是整合价值链后端的原料供应和改善前端的客户体验，但缺乏收益获取的模式，并不一定能支持生存发展，例如现在的视频网站；单有收益获取，商业模式就是一座没有地基的大厦，也许某个时段内能够越修越高，但缺乏价值创造这个地基，始终经不起风雨，始终不能长久。后端的内部资源能力和外部合作生态是另一对相互依存的关系：内部资源能力是企业持续生存及与伙伴开展合作的起点；而外部合作生态则是企业提供差异化产品的必备条件，因为当前的商业趋势是企业由“大而全”走向“纵深”，依靠结网合作生产终端产品或服务。

　　在我们的定义中，价值创造、收益获取、内部资源能力和外部合作生态是四个必备要素，只有当企业“每样都好，一样独好”时，商业模式作为一种系统逻辑才够立体，而只有立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性。

　　更应注意的是，近年来的趋势是商业模式更趋向于一个嵌入社会系统的子系统，其价值创造和收益获取的标准必须与社会的价值标准一致。即上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。这是社会转型和产业升级的必然趋势，也为我们甄选优秀商业模式提供了另一个重要标准。例如，当前循环经济、环境友好、企业的社会责任屡屡被提及。

　　我们的新认识是：企业间竞争归根结底是商业模式之争，而商业模式之争在某种程度上是企业的价值标准之争。企业在社会系统的生态中向其他个体(供应商、消费者、政府等)索取和付出，好的标准是资源节约、分配公平、多方获益，自然可以持续经营；而坏的标准是资源耗竭、唯我独尊、欺压弱者，自然会被社会抛弃。

　　正是基于这样的认识，我们希望引导企业把竞争目标设定为“打造最佳商业模式”而不是“打垮对手”，这对当前的中国社会具有更积极的意义！我们是幸运的，信息经济时代，知识最大程度上爆发了生产力，而随着消费者购买力的上升，他们呼唤更具个性的产品，更具独特体验的服务。这拉开了巨大的利润空间，让企业得以由单纯竞争走向合作竞争，换句话说，以前的零和博弈(你的损失等于我的收益)有机会转型为正和博弈(即大家一起把蛋糕做大)。这样的时代背景中，商业模式有了更大的空间，企业家们可以贡献无数的才智，打造无数的商业传奇，而《商界评论》正是这一切的见证者！

　　我们这样描述我们希望寻找的“最佳商业模式”：

　　1.商业模式既然是在既定技术条件下被定义的，依靠单纯产品创新驱动的价值创造和收益获取显然不是商业模式；

　　2.最佳商业模式应该是基于企业家的智慧，依靠单纯的行政垄断或者先发优势形成壁垒的模式显然也不是我们欣赏的商业模式。

　　3.最佳商业模式应该在价值创造、收益获取、内部资源能力和外部合作生态四个方面尽可能具备优势。一方面，优势应该尽量辐射上述几类要素；另一方面，优势应该有纵深，即一段时间内的不可替代性。

　　4.最佳商业模式通过几类要素的有机聚合，形成了一种高效盈利(相对传统商业模式)的动力机制，因此，我们希望找到那些凭借商业模式焕发新生的老企业，也希望找到那些凭借商业模式迅速崛起的新企业。

　　商业模式的分解

　　商业模式是一个系统，由四大要素构成，并通过协同效应形成了特有的动力机制。我们认可，单一要素的成功创新足以支撑起一个商业模式。因为，既是成功创新，必然意味着一种新的协同效应，既然已经形成了协同并为企业注入了新的动力，那就一定是我们关注的商业模式！我们关注企业通过在四大要素中进行创新而形成的商业模式：

　　内部资源能力模式：为企业吸纳优质资源(资本、核心团队及无形资产，等等)，对已经拥有的资源进行管理，并形成特有的组织能力。在此基础上，可以此类优势为卖点向资本市场融资。

　　外部合作生态模式：企业基于自身的资源和能力，选择或放弃合作伙伴，形成稳定、高效、精简的合作关系，一方面降低购买成本和交易成本，另一方面通过提高合作效率升级终端产品体验。典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元”，并将小单元融入大的价值网中，与其他合作者形成长期合作关系，这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”(如联合研发)。另一种模式是企业将自己的小单元标准化，以模块的形式融入价值网络，可以同时给几个网络供货，提高了生产规模，降低了成本，增加了收益，同时也防止了某个网络失败造成的风险。

　　价值创造模式：企业有效利用资源满足客户的个性化需求，形成客户关于消费的独特体验，获得高溢价，同时对顾客产生高度“黏性”，保证了该模式的持续稳定运转。如B2C企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾”，最大程度上直击了每一个消费群体。又如食品行业可以和网络游戏行业合作，相互在产品的可视界面中推广对方的产品，并通过产品链接共同制造一种消费体验。这里面，两个企业的内部资源能力本身并没有发生改变，只是通过某个主题下的合作，将原有在一方领域中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺领域，这就为顾客创造了价值。

　　收益获取模式：企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益；或企业放弃从某部分消费者处获得的收益，转而依靠其余收益。例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的“黏性客户”向第三方出售。

　　当然，基于要素同在一个系统，某个要素的变化往往必然引来其他要素的变化，而若能在更多的要素上成功创新，这种协同效应可能更大，企业商业模式的成功也必然更加持续。这类企业的商业模式往往是商业智慧高级形式的表达，而这也正是《商界评论》所关注的。

　　入围企业标准

　　1.销售规模在1亿元人民币以上(以2011年末财务数据为准)，处于完全竞争性领域，市场化运作的企业。这也是《商界评论》所强调的“行走在半山腰的脊梁企业”(解决了温饱问题的他们也是最应研究商业模式的企业)。尚在创业期，或者刚刚度过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。

　　2.其商业模式在2010～2011年度成熟转型并发挥效用，具有特别贡献；或是在之前已经形成，但在2010～2011年度有新的突破。

　　3.我们更看重一些规模不是很大，媒体曝光率不是很高，但商业模式有独到价值的企业，让他们浮出水面，并由我们进行深度解析，会对更多的企业有借鉴价值，也是我们作为先锋商业媒体的责任。