招行走出去的脉络与插曲

　　卢先兵 包慧 何韬

　　2010年6月25日，招商银行行长马蔚华在剑桥大学演讲结束后，诗兴大发，读了一段捷克著名作家米兰·昆德拉的金句：“在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠”。

　　招商银行这条涌动的溪流，如何从深圳流淌至纽约？

　　“叩开华尔街之门的过程是艰难的。”马蔚华说。从1991年招行在纽约筹备代表处开始，到2002年4月该代表处的设立被正式批准，再到2007年1月底招行向美联储正式递交开办分行的申请报告，招行纽约分行之路足足走了16年。

　　在招行十余年走出国门的历程中，经历了著名的 “三步两转”，招行样本透视了中国商业银行发展的主脉络。招商银行总行办公室主任秦季章作为亲历者之一，向记者生动讲述了招行国际化路径的主线与插曲。

　　纽约“试水”波折

　　招商银行这条涌动的溪流，如何从深圳流淌至纽约？叩开华尔街之门的过程是艰难的。招行纽约分行之路足足走了16年。

　　《21世纪》：招商银行的国际化进程，同时也是招行提升管理的国际化水平的重要过程。内外兼修走了25年，你作为亲历者之一，这两条主线是如何铺排的？

　　秦季章：马蔚华行长一直强调的招行核心竞争力分为三个层面：战略、管理、文化。25年的战略路径可以总结为“三步两转”。

　　业务网络化、资本市场化和发展国际化是我们说的“三步”，“两转”即为招行的两次转型。招行于2004年提出经营战略调整，实施了第一次转型，加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务。到2008年，一次转型收到了比较明显的成效，招行储蓄存款占自营存款的比重超过37%，个人贷款占一般性贷款的比重接近40%，非利息收入占营业净收入的比重超过21%，中小企业贷款占对公贷款的比重接近50%，初步形成了有别于国内同业的独特的资产负债结构和业务特色。

　　2009年中，根据资本约束日趋严格、利率市场化加速推进与直接融资快速发展的现实态势，招行提出加快转变经营方式，开始以提高资本效率为主要目标的二次转型。二次转型实质上是一场管理革命。

　　《21世纪》：管理革命与发展的国际化如何联系到一起？

　　秦季章：2001年，招行正式向美联储和纽约州银行厅提交申请，对方提出了16项银行治理基本问题。招行提交了详细的说明报告后，对方在当年5月第二次提出了12个问题，招行就股东状况、内部和外部稽核、反洗钱等问题作答。同年6月，招行又被要求就股权结构问题作出答复。2001年10月底，招行提交了“招行反洗钱管理办法”及相关辅助性文件，但美联储仍以技术性理由拖延审批。

　　博弈转到政治层面。2002年5月，招行向央行提交报告，建议利用中美金融监管机构高层互访之机，在双方工作层的磋商会谈中向美国提出反向要求。

　　同年，时任央行行长的戴相龙两次要求时任美联储主席格林斯潘关注招行美国代表处的审批。2002年9月，招行美国代表处的审批问题被列为第15届中美经济联委会的重要议题。同年10月，中国政府代表团出席世行年会期间要求美国政府关注市场准入政策的公正性问题。

　　当时花旗银行天津分行的批复正在进行中。马行长遇到花旗高层即提出，我们可以互做沟通桥梁。国庆节过后，花旗银行总行高层带着招行一行与美国的监管当局沟通，加之中国国家层面的直接过问，2002年10月，美联储向全球发布公告，批准招行在美设立代表处。

　　《21世纪》：据说纽约代表处升级为纽约分行更费周折？

　　秦季章：美联储的要求更苛刻，比如招商局的股份要降，招商局不能在纽约开办非金融业务等诉求。

　　马行长当时强硬地说，“你们设的条件我们根本做不到，你们的底牌真是这样的话，就告诉我们，我们就开新闻发布会撤回申请”。之后和美联储见面沟通时，马行长采取了迂回战略，做了一些姿态性的承诺。此后，审批开始进入顺利的程序，代表处升级终于成为了纽约分行。

　　招行纽约分行在2008年10月8日，全球金融危机最严峻的时期，正式开业。其间，马行长拜访了华尔街诸多重量级人物，与时任纽联储行长的盖特纳会见时评价美国金融监管体系，就一个字，“乱”。当时的纽约市长彭博说，你们是冬天里的春风，华尔街很多金融机构都关闭了，你们在开业、招聘。这些话让招行感觉到更有信心。

　　并购永隆背后

　　《21世纪》：跨出纽约分行这一步，招行的国际化愈加激进了？

　　秦季章：不能说激进。2007年招行收购了永隆银行。永隆是有75年历史的家族银行，在香港本地有相当的影响力，在香港有四十多个网点。我们在深圳，毗邻香港，招行很多客户确实有跨境金融的需求，光靠香港分行发展很慢，所以收购一家香港银行是最好的选择。当时美国洛杉矶唐人街的一家社区银行曾寻求招行收购股权，马行长婉言谢绝，说“招行要进美国，就要进华尔街”。

　　《21世纪》：当年部分市场人士认为招行出价过高，你怎么看？收购永隆给招行带来哪些好处？

　　秦季章：永隆对招行来讲更多的是战略意义，不能纯粹从短期的财务角度来考虑。第一，有助于招行打造跨境金融服务平台，招行在香港有永隆银行、招银国际、香港分行，对为客户提供服务的能力提升有很大作用，可以满足企业到香港去开展业务，还有个人移民等业务。

　　第二，永隆是招行国际化的一个延伸渠道，中国的银行到欧美设分支机构很难，但永隆银行很容易。永隆过去比较保守，客户不增长，所有的投资这么多年都死死把住一条，任何项目的投入必须当年盈利。收购后，永隆依靠招行的网点做了很多内地客户的业务，增长率在香港是最快之一。

　　第三，综合化经营，永隆的牌照是全的。收购永隆时全部业务都买了，没有剥离。这有助于招行通过永隆积累综合经营的经验，储备人才。

　　“二次转型”加速国际化

　　《21世纪》：招行2004年提出经营战略调整，实施了第一次转型。5年之后，招行又提出了二次转型，这基于什么背景？

　　秦季章：2009年招行面临一些问题，提出了二次转型。一是利润增幅出现下滑，这与招行的资产负债结构有关，加息对招行特别有利，降息就不利。从负债看，招行的高端客户、储蓄存款和活期存款占比高，过去是招行的资金成本优势；但金融危机来临，进入降息通道，降息的时候活期降得少，定期降得多。从资产来看，招行短期贷款占比高，长期贷款占比少，而降息时短期贷款降得多。

　　二是由于在本世纪初期经历过离岸巨额不良资产的阵痛，招行十分注重防范风险，这种文化曾帮助招行躲过了许多集团企业资金链断裂给银行带来的风险与损失，但随着不良率降到千分之几，低风险偏好产生了负面影响，造成了低定价水平。

　　第三是成本收入比高，这跟业务结构有关，因为做零售是劳动密集型，成本高，投入多。

　　这些现实问题导致招行提出二次转型，提了五个具体目标：降低资本消耗、提高贷款定价、控制成本费用、增加价值客户和确保风险可控。这五大目标的核心是提高资本效率。2009年马行长提出构想，2010年正式实施。

　　两次转型平滑链接，一次转型的业务结构调整还是要延续。小企业是招行已经确定的战略重点。“中”的概念太广泛，把中放进去就把小企业贷款少的问题给掩盖了。明年招行将进一步突出小企业业务，即三千万以下贷款金额的业务，作为全行的战略大力推广。另外招行的零售还要继续大力发展，特别是财富管理、私人银行、信用卡、移动金融等业务。

　　《21世纪》：转型的难点是什么？路径依赖是天生的，招行的管理层与员工不可能没有思想波动。

　　秦季章：转型有很多难关要过。第一，思想观念的转变比较难。比如，对大企业恋恋不舍；比如依赖贷款。但马行长在调研中也发现了转型后的可喜变化，如广州分行的一位支行行长说，其实做小企业后才发现，不仅同样可以把业务做上去，而且生活质量也大大提高，不用天天陪人喝酒。

　　第二，金融制度与政策的配套支持也很重要。现在国内商业银行综合化经营的平台比较薄弱，不如外资银行甚至不如保险集团，某种意义上是不公平竞争，制约了产品创新，收入多元化。还有资产证券化，资本要求这么高，贷存比要求这么严，如果不允许商业银行的资产证券化，只能减慢发展。

　　马蔚华行长前不久在招行内部做了一个讲话，题目是预警严冬，寻找新绿。过去招行在一些领域尤其是零售有比较明显的领先优势，但现在其它银行赶上来了，所以我们要有危机意识，突破各种难题，深入推进二次转型。

　　（本报记者郑小伶对本文亦有贡献）