改革者汪海：刀锋上的舞蹈

　　屈丽丽

　　1988年，首届全国优秀企业家评出20人，他们无一不是当时叱咤风云的人物。如今只有汪海依然以青岛双星股份有限公司董事长的身份锐意改革。第一个以企业名义召开全国产品订货会，第一个以企业名义召开新闻发布会，第一个在美国举行国际新闻发布会……作为一个30年身居国企总裁的企业家，汪海在思考双星在全球化与市场化竞争中如何才能立于不败之地。

　　1988年中国评出的首届全国优秀企业家20人。

　　如今中国第一代优秀企业家只剩汪海一人还在担任国企领导，他就像一座昂首屹立于市场经济大潮中的磐石。

　　自1983年“驾驭”双星以来，30年时光荏苒，30年制度与文化的变革，汪海就像一个刀锋上的改革者，一个市场经济的试水人，在一次次制度的突破中遭遇反对，在改革发展中遭遇“暗流”，但他始终以一个“共产党员”的自我约束和坦荡无私的情怀，奏出了属于他同时也属于双星的“圆舞曲”。

　　 新世纪的10年，资本与财富的梦想催生了一拨儿又一拨儿明星企业家，汪海的光芒逐渐被冲淡、稀释，但身处激烈竞争行业的汪海，面对的问题并不比这些新星们少，如何善用资本的驱动力，如何面对来自国际上的技术壁垒与贸易保护，汪海需要权衡和考虑更多的元素。

　　市场的先行者

　　“只有疲软的产品，没有疲软的市场。”

　　读懂汪海，不能离开当时的时代背景。而每个初见汪海的人，总会被他的红帽子所吸引。汪海为何如此青睐红帽子呢？

　　知情人士告诉《中国经营报》记者:“汪海作为市场经济第一个吃螃蟹的人，作为市场的先行者与改革的冒险者，在当时的时代背景下，有许多特立独行的做法，这些做法曾引来过很多误读、诬陷甚至状告，被扣上了一顶顶的大帽子，后来汪海索性为自己选择了一顶红帽子，表达对扣帽子行为的释然，也代表着双星的事业红红火火。”

　　1983年，正是改革开放初期，计划经济统购统销，只管生产、不问市场是当时多数企业的普遍做法，但是，当生产与销售出现矛盾的时候，危机就出现了。时任青岛橡胶九厂党委书记的汪海就是在这种濒临倒闭的危机下，成为国企进军市场的先行者。

　　那一年，国营橡胶九厂正式改名“双星”，开始打造世界名牌之路。现在回过头来看，双星最早打破了统购统销的流通体系，是中国改革开放历史上第一个以企业名义召开全国产品订货会，自己进商场，进批发市场的企业，也是最早在深圳、北京建立连锁店“主动找饭吃”的企业。

　　企业改革首先遇到的问题，除了市场，还有资金。要改变老的工艺、厂房、技术、产品需要大量的资金支持，汪海最早想出了“横向经济联合”的思路，最早运用品牌的无形资产和管理技术优势，在全国各地进行联营生产和定牌加工，这种充分利用无形资产的作用进行低成本扩张的模式帮助双星闯过了市场化初期的资金关。

　　不仅如此，双星还是第一个以企业名义召开新闻发布会的企业，邀请中央、地方新闻单位50多位记者参加新闻发布会，借助媒体优势扩大双星品牌在国内外市场的知名度，起到了几百万元都难以达到的宣传效果。

　　1992年，双星第一个在美国举行了国际新闻发布会，由此诞生了著名的“汪海脱鞋”为双星在国际市场打品牌的故事。

　　事实上，在坚持从市场中摸索规律的过程中，汪海一方面注意了品牌的重要作用，另一方面也从文化这一更高层次上看到了它对企业管理的重要作用，汪海坚持把从市场中总结出来的通俗易懂，贴近实际的名言警句贴在厂区以激励员工，比如“市场是最高领导”，“只有疲软的产品，没有疲软的市场”等，在当时的历史环境下，这极大地激发了员工的热情，但也同时招致了“汪海语录”的风波。

　　制度的改革者

　　“推行内部承包股份制，实行家庭消费式管理，让人人都做小老板。”

　　如果说市场化探索让汪海有惊无险的话，制度改革则不可避免地产生“利益冲突”，在当时国企改革还缺少政策指导与现实模板的情况下，稍有差池，个人就会“万劫不复”，这让很多国企负责人如履薄冰，汪海却以一副敢作敢当的气魄承担了下来。

　　现在梳理汪海走过的国企改革之路，他最早打破了“三铁”（铁交椅，铁工资，铁饭碗）；最早推行人事制度改革，最早到农村招工；最早提出“双星没有农民工”，都是“双星人”；最早砍掉了国企的臃肿机构，以“并庙减和尚”的思路解决了国企人浮于事的问题；最早进行了公司经营权买断；最早将国企进行“民营化改造”……

　　所有这些改革，要么触及敏感的人事问题，要么触及敏感的国有资产问题，两个问题交织在一起又会产生无法预料的后果。制度创新远比技术创新要难得多，需要面对更多的东西——反对者的利益羁绊，无形的政治力量。技术创新失败了可以从头再来，制度创新失败了，可能就不会有第二次机会，创新者本人也会因此被戴上“手铐”。

　　1993年，双星开始实施下属单位向集团租赁厂房、土地及其他生产设备并纳折旧费、占用集团的资金交纳利息。通过这种“国营民营”的改造 ，把岗位变成每个员工的责任田。

　　2005年，汪海又提出了“推行内部承包股份制，实行家庭消费式管理，让人人都做小老板”的管理思想，将机器评估后租、卖给员工个人，承包人自己掏钱入股买断材料、消耗等。以家庭消费式管理为例，生产线上的每个生产小组都有一个自己的家庭账本，在生产中节约的物料费、水电费和超额完成合格产品的提成，都可以存入“家庭账本”，作为小组可以支配的收入。

　　不走仕途的“政治家”

　　“我要感谢那些要告我的人，是他们让我严格要求自己，不给别人留下把柄。”

　　在改革的道路，支持了一方的利益，也就得罪了另一方的利益，这些人会到处上告，很多历史上业绩不错的国企负责人，就倒在这个问题之上。汪海在国企改革的道路上走了30年，得罪了不少人，为什么能屹立不倒，这可能是很多人困惑的问题。

　　有人说，因为汪海有浓重的政治情结，他与中央高层交往甚密，没人敢动他；也有人说，因为汪海独特的经历，他跟其他人不一样，他是从团委书记干上来的，是党的“打工仔”，所以他把握住了自己。

　　2004年，汪海在接受本报专访时，同样触及到了这个问题，当时汪海的回答是“我的素质，我的世界观，我的信誉也是一步步提高的。为什么好多人不理解，我说你到了一定的环境的时候，就理解了。说实在的，有我自身不断的提高，有外界对我的影响和压力，也有国家法律法规的约束。”

　　2011年底，在同一个问题上，汪海告诉本报记者，“我要感谢那些要告我的人，是他们让我严格要求自己，不给别人留下把柄。”

　　值得注意的是，双星所在的行业，无论制鞋业，还是轮胎制造业，同属劳动密集型产业，竞争异常激烈。在轮胎行业，目前世界十大轮胎巨头已有9家进入中国轮胎市场，加之国内轮胎生产企业众多，特别是2009年以来，国际天然橡胶剧烈波动，轮胎制造企业平均利润持续下降，加上“特保案”、“双反案”在轮胎领域层出不穷，无论是工程轮胎，还是子午轮胎都面临着国际巨头挑起的贸易战争。

　　身处全球竞争最激励行业的双星，进一步市场化是无法回避的问题，但同时作为国企，种种制度问题依然需要面对，在制鞋业上，针对匹克、奥康、李宁这些新兴市场品牌的商业模式，汪海曾经说过“我们的模式与他们不同，我们有自己的企业历史和企业文化，”但是，当新兴品牌逐渐显现出超越势头的时候，汪海的改革之刃又该如何下手呢？

　　或者，汪海面对品牌群雄逐鹿的时候，真得需要一种政治家的情怀，重新审视当前的全球化与市场化竞争。