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孙景华:沟通绝不是为了说服对方

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-02-08 11:22 来源: 新智囊

  沟通方式也分两种,一种是直线或垂直的制造组织“说服式沟通”,另外一种是圆形的创造组织“贡献式沟通”,如果我们固执己见而不贡献新看法,沟通很容易演化为组织冲突

  □孙景华

  人与人之间能否有效合作,某种程度上,取决于人与人之间能否有效沟通。换言之,能否沟通是有效合作的前提。

  如果沟通不当,人与人之间的合作很容易演化为组织冲突。尤其是对于“质疑与被质疑”的新合作方式而言,更是如此!我们知道,质疑本身就是可能引发冲突的一粒种子,而不恰当的沟通方式就是培育这粒种子成长为组织冲突的的土壤——“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”——为什么有些质疑成为了组织智慧生长的土壤,而有些质疑却演化为组织无法抑制的冲突?其中的原因并非有人猜测的企业文化发挥着作用,恰好相反,不恰当的沟通方式,才是制造组织冲突的元凶!那么,什么叫“不恰当的沟通方式”?简单点说,如果我们沟通时总是试图说服他人,就是一种不恰当的沟通方式。

  事实上,“沟通”这件事,与试图说服他人其实一点关系都没有,或者说,试图说服他人的所谓沟通,最多只是传统工业组织所遗留的恶劣的管理遗产之一。

  那么,沟通的本质究竟是什么?唯一正确的答案是:期待他人贡献与众不同的看法!至少,对于创造而非制造的组织来说,是这样的。反过来说,假如不是这样的话,那么,所谓沟通很可能演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系:整个组织只需一个正确的管理者,而其它人都是只需执行的被管理者!这也是传统工业组织最恶劣的典型做法:做一个不折不扣的执行者,才是一个合格的被管理者!而真相恰好相反,假如事实如此的话,那么,我们期待中的智慧的创新型社会就不会出现。同时,我们也就无法理解“质疑与被质疑”之间,为什么会成为新合作方式的双方。

  当我们说起沟通时,中国人最熟悉的沟通技术,莫过于所谓“换位思考”,也就是假设我处在你的位置,想一想我会怎么办?大体上,等同于中国人俗语所说“将心比心”。

  坦白地说,将心比心或换位思考,即便不是骗人的鬼话,也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们,不在其位,不谋其政,除非有一天我们屁股确实坐在了位置上,才会感受到位置上的快乐或艰难,否则,换位思考连一种理解都算不上,更不要说行动了——我的本意是想说,中国人推崇的换位思考,其实是十分困难的一件事!——当然,原因还不仅仅如此,而更重要的原因在于我们对于沟通的深度误解:沟通不是劝戒!或者说,劝戒式的沟通,只是传统工业组织的沟通方式。事实上,由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异,沟通往往是“鸡同鸭讲”。

  中国古代有一个典型的“鸡同鸭讲”的故事。

  在孔子的故乡,流传着一个“三季人”的故事:有一天客人来访,孔子有个学生在外面扫地,客人就问,你是谁?学生说,我是孔子的弟子。客人说,那太好了,我能不能请教你个问题,一年到底有几季?学生心想,这个还用问吗,“春夏秋冬,四季”。客人说不对,一年只有三季。学生说,你搞错了,是四季。这时候孔子从里面出来,学生就问,老师,一年有几季?孔子看了一下客人,“一年有三季”。学生顿时惊得目瞪口呆!客人走后学生就问,老师,一年明明有四季,你怎么说三季?孔子说,你没见那个人全身都是绿的吗?他是蚱蜢,蚱蜢是春天生,秋天就死了,从来没看到过冬季!他是三季人,跟他讲四季就是吵死了也没用。

  当然,三季人的故事,并非教导我们沟通时学会“见人说人话,见鬼说鬼话”的圆滑!虽然遇见鬼时,我们搬出一大堆人的道理,冲突可想而知!但这并不意味着“沟通”就是教人圆滑、与人和谐相处——假如是这样的话,那是中国人特有的人际关系学、而非现代意义上的组织管理学——恰好相反,它是提醒我们:人与人之间对于同一事物的不同看法,比我们想象中的差异还要大得多!有时候,简直就是来自两个完全不同的世界。至少,它意味着试图说服他人的沟通,在三季人面前失效了。其实,在真实的管理世界里,我们要么是三季人、要么是四季人,总之,与我们经历相同并且感觉上属于同一个世界的同类其实是少之又少。

  那么,三季人与四季人之间,真的无法沟通吗?未必!事实上,人与人之间能否有效沟通,并不在于某些细枝末节的沟通技巧,而是取决于我们沟通目的是什么。

  如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人,那么,三季人与四季人不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是,如果我们沟通的目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景,那么,三季人不仅不会引发冲突,反而会带给我们一种意外惊喜:原来世界还有另外一幅模样!——这就是三季人的贡献价值。事实上,非我同类的异类人群,正是我们期待贡献不同看法的人!相反,假如我们是同一类人,包括了思维方式甚至行为举止都是那么相同或相似,我们反而无法获得期待已久的创造力!因此,只有从贡献而非说服的角度,我们才会理解为什么“质疑与被质疑”成为合作的双方,我们才会明白三季人与四季人的沟通价值。

  我们也可以这样理解:沟通也分两种,一种直线或垂直的制造组织“说服式沟通”,另外一种圆的创造组织“贡献式沟通”,如果固执己见而不贡献新看法,沟通很容易演化为冲突。

  事实上,“说服式沟通”作为传统工业组织的主流沟通方式,要么试图说服、要么苦口婆心劝戒。“贡献式沟通”恰好相反,如果我们不贡献出我们的新看法或新思维,那么,沟通很可能演变成争辩的斗鸡场!至少,对于典型工业组织而言,如果一个管理者跟一个被管理者说沟通一下,你就要小心了!因为他的所谓沟通,至少隐含着命令的成分!某种程度上,工业组织的所谓沟通,其实与命令是同义词,最多,我们可以将说服本身划分为软说服与硬说服两种,硬说服其实就是命令,而软说服大体上等同于中国人熟知的思想政治工作。

  当然,“说服式沟通”与“贡献式沟通”之间,还有一种夹心层的沟通方式,即:包容式沟通。某种程度上,“包容式沟通”也是工业组织最大尺度的沟通方式!

  至少,慢慢习惯并学会了“只需分享、无须认同”的包容式沟通,对于曾经专制的中国社会而言,是一个了不起的进步!表明当下中国社会已经进入了一个多元化的包容时代,减少了大量的无意义的冲突!当然,我们需要警惕“包容式沟通”的陷阱,就是如同毛同学一样“引诱”计谋:大鸣大放并非我们假想中的百家争鸣,恰好相反,大鸣大放在于“引蛇出洞”,令牛鬼蛇神自动显身!喜欢线装书的毛同学,可谓将古人“御人术”玩得炉火纯青。至少,我们不能排除某些精通权术的中国管理者们,以“包容式沟通”的名义借机找出谁是支持者谁又是反对者。从这个角度来说,贡献式沟通与包容式沟通,完全是两回事。换言之,包容式沟通与我们是否贡献智慧一点关系都没有,最多只意味着管理者的大度或宽容。

  事实上,真正意义上的贡献式沟通,总是表现为“我需要你(的智慧)”。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言,更是如此!

  我们很容易就会发现这样一个事实:当我们在沟通时,说出了一种令人意想不到的新思维或新方法,不仅不会换来对方的白眼,反而会赢得对方更多的尊重!当然,即便我们的新思维或新方法也就是智慧显得很幼稚,或者,对方是一个存在着某种性格缺陷的攻击型的人,我们也要大度地挥挥手说声“没关系”:此路不通走彼路,条条大路通罗马嘛!接下来,如果我们能够持续地发现或发明第三条路、甚至第四条、第五条路,就更好了!换言之,“贡献式沟通”与辩论、争辩甚至争吵等等词语无关!事实上,当我们之间彼此互动多次发生,并且每次我们都能够提供与众不同的见解,至少,我们在他人的眼里,是一个充满智慧的人。

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