智囊管理研究院：重塑学习型组织

　　如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你或许忽略了它的真谛，其核心是从管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在、怎么存在、如何存在？

　　□智囊管理研究院

　　在现实中，建设学习型组织的呼声不断，措施连连，但是，什么是真正的学习型组织，恐怕是需要解决的前提性问题。如果我们建设学习型组织的各种举措，只是强调对现有问题的认知和解决，着眼于提高执行力，力图通过这些学习举措使员工更好地效命于企业，尤其是通过类似于《把信送给加西亚》式的学习，“我布置，你学习”，使员工俯首听命，那么，这样的组织学习只能说还停留在管理学的古典阶段。我们发现，学习型组织在企业中的建设一直有着很的好发展势头，但在建设过程中却有很多误区：首先，很多企业或培训公司都是就学习型组织谈学习型组织，而没有与企业的战略、业务以及具体问题相结合，这是典型的学习在“空转”，其结果一定是导致“学习是学习、干活是干活”的尴尬局面；其次，很多企业一谈学习，就想到是培训，并未同具体的行动联系在一起，这是典型的“学而不习”；再有，一些企业只是聚焦于个人的进修和学习，对如何共同学习来激发集体智慧毫无裨益，这是典型的“组织弱智”。

　　管理理论界一直在进行有关学习型组织的探索，有人预言学习型组织将成为21世纪企业的组织形态，而谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。在向来信奉功利主义的企业界看来，评价一个理论是否有价值、价值有多大的主要标准，是当这种理论应用于实践的时候，是否真的能带来所期望的结果。学术界对学习型组织究竟是不是企业最理想的状态，它的目的到底是什么还有不同认识。人们还在讨论，它是着重于人的发展还是企业业绩的提升，或者学习型组织本身就是目的，在彼得·圣吉看来，学习型组织今后发展趋势中很重要的一点，就是先发展人，进而发展组织。“如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。”彼得·圣吉的话往往让那些将“股东利益”奉为企业目的的经理人反复思量。和其他管理大师相比，彼得·圣吉理论最大的不同点在于：他把人当作企业的核心价值。其他大师讲的，都是经营的问题，讲究的是可见范围内的效率，而不是长远的效能。但彼得·圣吉讲的却是根本的问题，他提出的永续发展，是从管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在，怎么存在，如何存在，不但能在企业经营中兼顾成本、效益，并且能为社会创造福利。所以，从某种意义上讲，学习型组织不仅是个管理学的问题，它还涉及到组织和人将向何处发展的问题，正如彼得·圣吉在接受本刊专访时所讲：“对于任何修炼和修行来说都一样。我目前还没有发现成功的学习型组织，全球都没有。学习型组织这个概念其实是一个不断改善不断实现自我超越的动态过程。”迅速变化的中国和世界正经历着一场史无前例的可持续发展根本性系统变革。10年、20年之后你和你的组织及其周围环境，在质和量上都会与今天有巨大差别。

　　建立适应未来的新型组织和能力，是今天面临剧变的企业组织的一项根本性挑战。为此，我们必须从过去单纯关注业务发展，转而注重组织建设和人的发展，必须从未来的视角和人本的观点审视今天组织内外的各类重大议题——个人和集体如何把握这个未来？如何在当下做好持续变革的准备？如何承前启后、超越旧思想和行为习惯，激发和保持不断学习和创新的势头？

　　面向“行动”的学习

　　如果我们的学习与沟通不能最终转化为创新行动，看似“低垂的果实”就成为了“看得见，够不着”的幻景。

　　专家分析认为，首先，多数组织领导人仍然在寻求快速适用的公式，只想要套用成功的组织学习模式到组织内，那就很难避免失败的命运。因为，组织并不会学习，而是组织中的人在学习。人在组织内的互动构成组织的生态。建构中，仍然缺乏对如同生态环境演化式的学习环境与学习因素有深入的了解，仍误以为机械地置入学习因子，就可以激发组织学习，对生态演化的组织学习还是欠缺实践的操作方法。用机械观，而不是生态观来看待组织与组织学习，是造成建立学习型组织的困难与障碍的主因之一。其次，在建立组织学习的过程中，太过注重知识架构、知识内容、知识系统的建置，以为有了知识内容，组织就会开始学习了，却疏忽了这些内容性的知识，会随时间转移而失去作用，因此，组织学习的重心不在知识与资料上面，而在于学习能力上面。然而，学习是怎么一回事？组织又是如何学习的？到底有哪些因素可以界定组织已经开始学习了？又有什么样的因素或指针来检验，组织真的学会了？目前对学习能力的探讨仍不够深入与不够实用，是造成学习型组织建构困境与障碍的主要原因之二。第三，学习的历程是一种行为改变，而人的行为改变却是由内而外的单向道，只有本人愿意学习改变时，学习才真地起作用。换句话说，人们只有在激活自主学习的环境下，才会激活真正的学习力量，因此，培育组织学习能力的关键，在于塑造自主学习的环境。然而，现有的组织设置概念，几乎是与建立自主学习与自主管理的环境背道而驰，这是建立学习型组织困难与障碍的主因之三。事实上，没有行动是可以脱离学习的，也没有学习是可以脱离行动的。把学习和行动完美地交织在一起，是重塑企业领导力、提升组织能力的强大而有效的工具。

　　在遇到担心和焦虑的情况时，我们中间任何人都可能会回到最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化，但大多数企业、政府机构、学校以及其它大型组织，仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。

　　“学习实验室”，缘起于“学习型组织”理论在企业实践中的著名成功案例——彼得·圣吉(PeterSenge)和戴明(EdwardDemming)合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目，该项目第一次证明了“五项修炼”在组织实践中所产生的巨大功效。“学习实验室”是一套系统化的方法，来帮助学习并练习学习型组织的核心方法和工具。参加“学习实验室”的人就像实验室里工作的科学家一样，在工作中使用并练习公认的科学方法，学会通过与他人合作而实现梦想。现今在全球已有2000家学习实验室，分布在美洲、欧洲、亚洲，其中有很多是世界500强的企业。圣吉的“组织学习实验室”，实际上就是一个简化并压缩了的系统动力模拟实验，他称之为“微世界”(Microworld)。在这里，进行“修炼”的经理可以尝试各种可能的构想、策略所发生的情景变化，以及其中可能出现的各种搭配。圣吉将这里视为组织创造与学习的演练场。在这种实验室中，可以把长期的演变发展过程加以“压缩”观察，进而寻求解决之道，也可以用于许多与人有关的变数研究。其最终目的，正如圣吉自己比喻的那样，类似于孩子游戏，通过跷跷板学习杠杆原理，通过荡秋千学习钟摆原理，通过“过家家”掌握社会系统。“在实践中学习”是一种培训模式。它是把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。比如，将一组学员送到某一地区或国家，根据当地经济问题与当地专家交流，得出他们自己的建议和决策。波音公司建立领导培训中心的目的是创造一个充满智慧和理想的地方。在领导培训中心没有考试、评估、报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系。就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快。因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。波音领导培训中心的学员涵盖了从高级管理者到基层工作者的各个层面。如果有某家公司或某个部门做得出色，那么他们的成功经验就被当作案例拿到培训中心来共同分享。因此，所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想一下，一个课程四、五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流。这也是打破所有障碍，创立全球化公司的模式。波音领导培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训。这些精心设计的课程能帮助经理们在工作中做出正确的决策，在当今变幻莫测的全球经济环境下取得良好业绩。为开发这些核心课程，我们让全公司的经理和高级管理人员明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着五个事业转折点：第一次担任管理职务、准备担任中层管理职务、准备担任高级管理职务、担任高级管理职位的初期、迎接作为全球领导人的挑战。因此，这些核心课程并非彼此孤立。它们与所培养的四种领导才能密切相关，这四种才能分别是商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。波音领导培训中心原先是封闭的。但是，后来发现把经验告诉别人，别人会更感兴趣，因而也就会提出更好的建议。于是，越是与别人分享知识，也就有越来越多的人来征求意见，也就会得到更多的知识。因此，与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的改变。

　　组织学习经历多年的发展之后，为何仍然不能普及到每个组织或每个企业？为何将组织学习观念付诸行动还如此困难呢？我们经常说“最佳实践”，但往往忽视了“最佳实践”依赖的外部环境，同样一个流程，在欧美的一个大型企业中可能确实非常奏效，但如果照搬到中国的一家中型企业中，可能就会导致灾难性的后果。

　　很多人在讨论问题时，往往讨论的不是真问题，而是一些细枝末节和表象，讨论时60%-80%的时间是用来寻找真问题的，这也是一个反思的过程。当我们控制住自我表达的欲望，认真倾听别人的提问，真正反思问题的本质，就会发现新的解决方案，找到问题的解决之道。管理者的价值在于思想，思想的力量在于行动，衡量管理思想价值的唯一根据是其是否有效。没有最优的组织学习方式，只有最有效的组织学习方式，让你的企业找到最合适的组织学习方式，这也是管理的实践意义所在。

　　面向“创新”的学习

　　创建学习型组织是当前中国企业乃至中国社会的“流行语”，也是许多管理者的使命与目标，但你有没有想过，这样一个“严肃而重大”的问题，却可以从叫做“世界咖啡”的这样一种有效的集体对话方式开始。有趣的是，开始一次世界咖啡式汇谈，并不需要太多的技巧，它很少需要正式的指导，这一点非常重要。或许“世界咖啡”根本就不是一种技巧，而是使人们进入一种与他人共处的自然状态的邀请，这种状态是我们与生俱来的，是天性的一部分。具体说来，“世界咖啡”运行的一般过程可简述如下：设定讨论的话题并选择、布置会场，将所有参与汇谈的人分为由4－5人组成的小组，接下来在小组中展开若干轮讨论。而在每一轮小组讨论后再重新分组，让参与者自由地选择其他小组。在此过程中，通过记录、摆放小饰品、组长统筹观点以及幻灯片和网络技术的应用，将个人的智慧充分激发并汇集成集体的大智慧。过程虽然简单，但却能产生令人惊讶的结果。智囊传媒总裁傅强介绍说，两年前，智囊传媒与国际组织学习协会在中国的机构索奥(中国)就开展了合作，运用“世界咖啡”的形式与方法，为多家企业的学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设提供了服务。其间，这种所谓“轻松”的汇谈方式，能否承载学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设等“重大”课题？一直是我们的合作伙伴所担心的，但其结果也往往超出我们合作伙伴的预料。原因其实很简单，正如一位参加过“世界咖啡”的企业家所言：“企业家和管理者们发现这种主持战略性对话的简单方式不仅激荡了人们的思想，更加触合人们的心灵，使参与者达成共识，共创美好未来！”在他看来，“世界咖啡”，既是一种设计谈话过程，也是一种深刻的生命系统模式，对聚会和会议设计、战略构想、知识创造、快速创新、利益相关者参与以及大规模变革，都有着立竿见影和实用的启示。在行动中体验世界咖啡式汇谈还有助于我们作出选择，以更令人满意的方式参与到谈话中去，帮助塑造我们的新组织。提起开始创建创新与学习沟通社区时，新奥智能能源集团副总裁翟晓勤的心情可谓非常忐忑。这不就是体验式培训吗，能管用吗？问题越来越多怎么办？干不下去怎么办？议题不对怎么办？我们太忙，没时间怎么办

　　面对这一连串的问题，翟晓勤最终发现，做这事首先起决定作用的不是别的，而是领导者的“意愿”，在她看来，这本来就是一件创新的事情，不去行动就永远不会有结果。

　　事实上，一些总是萦绕心头令人苦恼的问题让她有了放手一试的足够理由。

　　她去年刚刚来到新奥科技时，面临的最大挑战就是如何通过科技创新改变新奥的内涵，让企业走得更远。可她发现新奥科技是个非常年轻的组织，新奥原有的管理模式受到极大挑战，大规模的海归高科技人员的迅速加盟，也与本土文化形成了极大的冲突，那么，如何有效解决技术研发和职能管理之间的隔阂，实现跨界合作，并在使命和愿景下找到工作的动力，这成了她首先需要解决的问题。

　　从2010年底开始，新奥科技与智囊传媒和索奥中国一起，开始了社区沟通与能力建设的创新之旅。

　　索奥中国CEO李晨晔反思说：“和新奥科技合作的整个过程都非常激动人心，能够参与新奥新能源领域的发展是非常荣幸的。索奥自成立以来，一直希望伴随中国进行组织变革和可持续发展，现在新奥科技这两方面都涉及到了。学习型组织建设在新奥科技一开始就遇到了挑战，那个时候没有人知道整个路径，从始至终都是一起在探索，所以对我们而言也是学习的过程，我们扮演的不是老师的角色，我们在尽最大的可能帮助大家创造一个平台和空间。”

　　在他看来，新奥科技沟通的过程也是集体学习能力提升的过程，即社区建设的过程：这个过程形成新奥科技全员共同的愿景、共同的心智模式；新奥科技未来目标的实现，需要全员共同思考企业发展的“大系统”、开展实现管理目标的跨界合作；创新与学习沟通社区(容器)的形成来自于“共同建设”的沟通活动和管理活动，来自于面对挑战、实现目标、应对困难、解决问题、处理失败的反复“锤炼”。

　　智囊传媒总裁傅强分析说：“原来中国有很多组织在做学习型组织，但大部分都是在执行层进行宣贯。我们从沟通社区建设入手，在解决沟通与管理的关系之中，在沟通社区的建设过程中，推广了学习型组织的精髓。与职能组织不同的是，我们目前建立的是非正式组织，在这个空间进行创新和组织能力建设。我个人认为，新奥科技在这方面的实践是非常有特殊性的。几乎没有一个组织能够像我们这样有意识地建立一个有别于正式组织的虚拟空间。在这个过程中，我们把社区分成两层，一层是沟通，一层是能力建设，并将学习型组织的理念渗透到其中。”

　　出乎意料的收效着实让翟晓勤松了口气，也尝到了甜头。在她看来，“星星之火、可以燎原”，不断地通过这样的创新行动，营造出新奥科技的氛围，以加速技术产业化的目标。就像新奥集团董事局主席王玉锁所言：尽管技术产业化的目标充满挑战和不确定性，但只要我们坚持不断地进行创新和变革，不断地探索和试错，目标实现的那一天一定会到来！

　　应该说，解决问题与创新是完全不同的心态。虽然两种方式都重要，但要实现创造再生型社会所必须的巨大变革，就不能仅仅依靠在危机出现后再做出反应。这样的变革需要灵感、热望、想象力、耐心、毅力，也需要谦卑。这样的变革需要愿意做出承诺投入的个人和组织构成的网络——他们不仅要学会如何观察塑造了今天世界的种种系统，还要创造新的替代系统。在共同创造未来时，大家会以不同的方式工作：会把自己定位于未来而不是过去。吸引大家前行的是自己真正想看到的未来世界。要学习如何利用激活创新过程的独特能量——也就是创造性张力。当真正的愿景呼应了大家坦诚面对的当前现实，创造性张力就会存在。要学习如何放弃事先想好所有安排的做法，大胆走进有巨大不确定性的空间。

　　面向“未来”的学习

　　整整四天，每天从早上8点到晚上9点，30多名企业高管聚集在一起到底想做什么？每人手头都有众多脱不开的事务性工作，现在的所谈、所想、所行是不有点“虚”？在致远软件与智囊传媒共同举办的“高管训练营”中，大家在四天旅程中学会了“真听、真看、真感受”。致远软件是中国协同管理软件行业的开拓者与领导者，市场占有率连续5年保持第一。企业和人一样，也是一个有机体。在智囊传媒前期对致远软件高管和员工的访谈对象眼中，大家似乎望着一个正在成长中的十多岁的孩子，他正处在青春期，上着小学，学习成绩在小范围里名列前茅，他有好的基因、有理想、有冲劲儿、有行动力、有专业化；有好身体、有上进心、有前瞻性，有改变和提高的意识、决心和能力。但是，他也有“苦恼”：

　　——我现在已经是班里的第一名，我想我还能做得更好；

　　——我有做大事的理想，但还没有清晰的目标，也不太清楚如何实现这些目标；

　　——我知道我有能力考好下一次考试，但不太清楚上了大学以后需要什么样的能力；

　　——我在用各种工具提高学习能力，但已经被工具搞糊涂了

　　——多了还是少了，还有其它的吗？

　　——创新是我的基因，但我还是不知道为什么创新，如何创新？

　　——我的身体已经长大了，能干活了，但力量不足，协调性和灵活性总搞不好；

　　——我已经看到了我的状态，但不知道怎么想、怎么做、怎么学习。

　　致远的管理状态及发展的纠结，归结于“成长的烦恼”。每个组织都存在沟通问题。传统办公软件虽有效实现了公文制作与传输电子化，但却无法记录沟通过程、无法形成闭环回馈，因此，组织协调成本依然居高不下，沟通失真问题依然严重，而这些“问题”恰恰成了致远公司的“生意”。但随着生意越做越大，致远软件越来越意识到，“协同”问题的解决应更多地从组织行为学的角度来把握，它不是定义几个流程，不是组织设计，协同更要注意几个方面：个人动机、群体动机/团队一致度、组织业务规范、文化价值观规范怎么设计，而这些不是“硬”管理能解决的。应该说，能够把全国各地的高管集中到北京做四天的训练营培训，可以看出致远确实是一个做事的企业，他们敢于在公众面前直抒胸臆，勇于把企业的问题抛出来供大家探讨，这本身就代表了新生代企业所具有的独特霸气和勇于担当的现代企业风格。而这种全新的沟通方式，代替以往人与文本的沟通手段，让大家在相互聆听的基础上，与组织的所有人来分享自己的观点和主张，这体现出了新型组织的特征。同时，也为新型组织的成长增添了活力与激情，让组织的每一名员工都能够更大胆地表露心声，这其实也是一种内容的共建，是对组织战略、系统更深邃的思考。致远公司董事长徐石很有感触地说道：“创新行动的出现，依赖于组织的共建。创新行动不一定是颠覆性的，只要能提高企业的内部管理效率，提高组织的管控能力的方案，都可以叫创新行动。它可以是对企业战略的规划，也可以是市场营销中的谈判技能，还可以是研发产品的改造，更可以是人才储备的体系创制，等等。正是这样的创新，让组织的战略更加清晰和透明；正是这样的创新，让企业的市场营销更加高效和快捷；正是这样的创新，让产品与客户的连接更加紧密和依赖；正是这样的创新，让企业的人才结构有了支撑和更加合理。”传统的沟通模式使得整个组织体系一直处于僵化状态，必须通过组织心智改变来实现；而心智的转变是达成组织内部人员更清晰地看到组织系统，并找到问题的关键所在，而这一切恰恰是为了能够激发整个组织落实到实际的行动中的不竭的动力。

　　创新，对于每一个管理者来说是一个既“诱人”又“惧怕”的字眼儿。说到它“诱人”，是因为几乎所有的企业家(包括想成为企业家的人)都有一种创造未来的勇气；说它令人“惧怕”，是因为几乎所有的人都对于“不确定的未来”充满了恐惧！也许正因为如此，创新的过程才让管理者的内心更加“忐忑”和“纠结”。有管理实践的人都知道，创新的原始动力并不是来自于对未来的美好憧憬，更多的是来自于对现实问题的“不安”。管理者要想走上持续创新之路，改变“组织创新的心智”是必要的。也就是说，当我们“发现问题”的时候，并不一定需要我们马上做出应急的反应。先把问题“悬挂”起来，重新转变一个“视角”(尤其是未来的视角)，然后试图看见一个全新的“系统”，并在这个新系统中开展一系列的“创新行动”！