SOHO中国销售模式再调整

　　今年销售目标欲冲击230亿，比去年全年销售额提升111%

　　阴雪

　　SOHO中国的销售模式又回到了原点。

　　“对于取消总监制、实行席位制，我们反思了一下，觉得还是要调整，就是重新把我们内部的销售队伍建立起来，回到去年上半年之前的状态。”昨天，SOHO中国董事长潘石屹对《第一财经日报》记者表示。

　　强大的销售团队，一直是SOHO中国立足于商业地产市场的“镇店之宝”。

　　“给销售人员高提成点，但极少广告投入，不依赖售楼处，而是依靠销售人员与潜在客户的直接沟通。”曾任职于SOHO中国销售部门的北京誉翔安房地产咨询有限公司合伙人王珂如是说。

　　的确，高佣金和末位淘汰制，成就了SOHO中国曾经引以为傲的销售模式。也正是这一支强有力的销售队伍，为其近年来SOHO中国的快速崛起提供了强有力的业绩支撑。

　　而2011年4月底，SOHO中国却宣布了销售部门调整的决定，将销售团队分离解散，采取“席位制”，所有销售人员都不再与SOHO中国直接签约，而是注册在各个销售总监单独成立的新公司中。此外还引入新浪乐居、易居中国和世联地产等代理公司，与这些新公司同时销售旗下项目。

　　一番调整之后，原来SOHO中国销售部门的员工便与房地产业内的销售代理公司一样，成为SOHO项目的代理销售人员，而不再是公司员工。去年9月，潘石屹在接受本报记者采访时曾表示：“到了（2011年）10月末，我就没有一个销售人员了。”

　　然而，此后的一系列变化似乎超出了潘石屹的预料。

　　2011年12月中旬，一则微博(http://weibo.com)爆料将SOHO中国推上了风口浪尖（详见2011年12月15日本报报道《SOHO中国上海分公司被指欠佣金 祸起“席位制”改革？》）。其上海分公司销售总监胡大维12月13日晚间发布微博称：“SOHO中国上海公司拖扣员工血汗几百余万不发，员工代表们向上海公司抗议。”并称上海公司负责人一手遮天，公司政策朝令夕改，导致员工怨声载道，销售团队内部也因其不公平的管理而矛盾白热化。

　　实际上，这一“欠薪”事件与SOHO中国的销售模式改革不无关系。

　　在采用席位制之后，所有销售人员都与SOHO中国脱离了劳动关系，销售人员的收入全部来自佣金，销售压力和竞争变得更为激烈。而由销售总监全权管理的销售队伍所面临的财务管理和人员管理问题，也层出不穷并不断激化，最终爆发。

　　“欠工资、欠三险一金，这些事情时有发生，发生之后在外界看来就是SOHO中国欠的薪，这对我们公司的声誉造成了很大影响。”危机的爆发终于让潘石屹认识到问题的所在。

　　“今年销售制度调整后，公司内部我们有自己的销售总监，外部跟我们合作比较好的代理公司还是实行席位制，另外还有去年我们试行了几次，觉得效果还是比较好的网络销售作为第三股力量。”潘石屹表示。其还宣布从2月1日开始提高销售佣金。

　　潘石屹宣称，SOHO中国2012年的销售目标确定为230亿元人民币。这一销售目标相比2011年SOHO中国全年的实际销售额109亿，提升了111%。据SOHO中国执行董事兼财务总监唐正茂介绍，2012年SOHO中国可销售的房源价值超过300亿元，目前公司手中已拿到预销售许可证的房源达240亿元。

　　高纬环球在2011年商用物业报告中指出，2011年全球城市中，以北京租金涨幅最大，办公物业租用成本全年平均达到每平方尺130美元(1平方米约合10.7平方尺)，位列全球第五，高于纽约、悉尼和巴黎。数据显示，2011年北京中央商务区顶级写字楼的租金同比上涨75%。

　　“商业地产的需求强劲，加之银根放松的信号，给了我们完成230亿销售目标的强大信心。”潘石屹称。

　　与此同时，面对外界“SOHO中国停止收购‘烂尾楼’”的传言，潘石屹则表示：“每个烂尾楼都是非常复杂的，与其花大量精力去解决经济纠纷和官司，不如一块干干净净的地，我们从头到尾去设计去开发，这样能够生产出更符合我们SOHO中国风格的产品。”为此，SOHO中国2012年确定的收购目标金额是100亿左右，主要用于收购北京、上海的较大规模土地。CFP图