民营企业代际传承：曹氏传承模式

　　曹氏传承

　　策划、文 / 本刊记者 王 缨 责任编辑 / 焦 晶

　　摄影 / 本刊记者 刘 奔

　　随着中国家族企业进入传承的高峰期，我国历史上规模最大的一次接班潮正在呼啸而来。此刻看福耀，如何跨越传亲子与传团队的两难，寻求最适合自己的传承模式。

　　福耀又一家著名的中国民营企业进入了“代际传承”。

　　能有多复杂呢？企业的发展历史、上市公司背景、管理团队的整体能力、创始人曹德旺的个人领导风格，诸多因素相交织，汇聚出的是难以一笔而就的波澜。

　　两度引入高级空降兵，却终将长子曹晖召回国内；名义上将接力棒交给儿子，却强调真正接班的是管理团队；尽管感慨“现在看来，没有我完全行”，却坚持掌管战略决策，保驾护航。作为中国民营企业最具代表性的企业创始人之一，曹德旺到底在寻求什么？

　　也许，这个征战沙场多年的老帅，目前也仍走在求解的路上。

　　正如河北大午集团从“君主立宪”到“民主立宪”的制度安排，海选产生管理团队；正如宁波方太厨具有限公司茅理翔以“口袋理论”规划企业，发挥儿子的职业化主导作用，带出一支管理团队。这些民营企业的创始人所选择的传承方式虽各不相同，实则异曲同工——家族企业在传承中，归根结底是要通过适合自身的治理安排，继续稳定地保持企业人才队伍的强大后劲，从而形成新一轮的领导力；再通过一代代领导力的优质基因孕育优秀文化，将那份“创业的梦”实现下去，给社会留下一份具有“品牌魅力”的企业贡献。

　　曹德旺也是一个十分看重公司纯粹性的人。

　　在他看来，追求公司本原比什么都重要，这个本原就是：一个职业团队的锻造，一个规范公司的成长。因为即使家族企业，做强、做大、做久，曹德旺相信一定“靠的是社会力量”。但同时，他也在慎重考虑如何恰当地发挥家族成员在企业经营管理中的作用。因为惟有家族那份情感的投入，会用生命去爱护企业，会以“家族的声誉”对企业负起全权的责任，这是家族企业与其他性质的企业最不同的地方。

　　福耀传承，带有浓厚的曹氏色彩。看又一个已为岁月磨砺出深厚智慧的老帅，如何在传亲子与传团队的两难中，寻求到最适合企业成长的选择。 (王 缨)

　　福耀：家族传承，团队接班

　　“原来我觉得没有我不行，把自己看得很伟大。现在看来，没有我完全行。”——曹德旺

　　“原来我觉得没有我不行，把自己看得很伟大。现在看来，没有我完全行！”

　　就在《中外管理》采访前几天，站在福耀集团下属上海公司的管理团队面前，曹德旺，这位征战多年的老帅发出了感慨：自己退休退得太迟了。因为，年轻人做得比自己好。

　　65岁的曹德旺，在全球汽车玻璃市场战绩赫赫的福耀玻璃工业集团股份有限公司，集大权于一身已近30年。

　　1983年他开始创业。早年，还在跑水表玻璃业务时，因为一次搭车，司机的一句话：“小心，别碰坏了挡风玻璃，一片要千把块钱呢！”这给了曹德旺灵感，于是，专心只做“一片汽车玻璃”的福耀，就在福州市东南翼的那个小县城诞生了。

　　而今的福耀，“奔跑”于全球各地，无论你开的是美国通用，还是德国大众，甚至宾利，当然也包括各种品牌的国产车，汽车玻璃几乎都出自福耀之手——在全球的行业制造商中，福耀已经排名第二，国内市场份额则高达70%。

　　当年，福耀集团副总经理白照华曾唏嘘：“制造设备、工艺流程、产品以及设计技术和设计语言，这对汽车玻璃供应商而言是至关重要的四个方面，福耀没有占住一条。”而如今二三十年过去了，作为福耀的掌门人，曹德旺的那份辛劳困苦，哪里是常人能体味得到的。

　　自古英雄都是梦，一年半前，曹德旺终于正式“退居二线”了。

　　而这次对上海公司的考察，实在让曹德旺大为惊喜，由他一手培养的中轻年管理团队，在推进企业综合成本的改进、实现全年零投诉方面，很是让人叹服。

　　“你知道的，”他笑逐颜开地对《中外管理》说，“我们有大量的客户，一整年都没有一句投诉的话，那是非常了不起的事情！我几十年都没有做到，他们一年多就做到了！”厂长把每一个工人的培训都抓在手里，每个员工都是质管员，大家团结一心，非常到位，这让曹德旺深以为然。

　　“人真要有一种超脱的精神！”他感动，又感慨。

　　人才，要“试用”才“适用”

　　家族企业的传承，堪称世界难题，大量的创始人总是处于进退两难的窘境中。不是他们不想退，实在是新人接不起。创始人的“精神领袖”替代问题，新的接班人何以服众？怎样让大家看到不断展现的未来图景，以保持企业的持续创新激情等等，都是复杂棘手的问题。更何况，对于究竟该交班给儿女，还是交给职业经理人，人们的争论总是喋喋不休。

　　难道福耀就能轻而易举地解决这个难题？

　　其实福耀本身，也正是这些问题的亲历者。

　　作为国内汽车玻璃行业的首家上市公司，福耀也曾极力淡化家族企业色彩。早在2003年和2005年，曹德旺就曾两度让出空间，为福耀总经理一职寻觅新人。接手的，一次是日本人丰桥重男，一次是中国女强人、德国电机及化学双博士刘小稚。前者曾任日本积水化学公司高性能塑料国际部部长，更是与曹德旺相交多年的朋友；后者曾任通用中国公司先进技术管理部总监而且还是享受政府特殊津贴的专家。曹德旺对组建国际化管理团队，引入精细管理方法的期待可见一斑。

　　但颇让人失望的是，两位空降总经理都只呆了不到一年就离去，一时引来众说纷纭。而当《中外管理》再次向曹德旺追问当年的情形时，他却笑笑说：“他们现在都是我的好朋友。”

　　刘小稚虽是女性，工作起来却像个男人。现在退休，住在上海。丰桥曾经是福耀的供应商，来福耀时也已经在他的公司退休。曹德旺请他来，就跟他讲：“你挂名当总经理好了，就拿工资，我来给你干活。”丰桥因为会说中国话，他原来的公司在北京青年路开了一家合资企业，缺个中国通，社长就又把他找了回去，做公司董事长。

　　曹德旺并没有说的是，来来回回的折腾，其实让一度热衷于通过国际猎头寻找职业经理人的他很是无奈。

　　回忆过往的曲折，白照华对《中外管理》则有一番分析：“不是说什么人来了就一定都能干的。”在福耀要做各公司总经理，第一必须懂技术；第二，福耀不像很多大公司，尤其是那些跨国公司，一个高级职位下面带着一帮人，围着你办这、办那，在福耀就是要自己亲自干活；第三，老板对人的期望值往往很高，他是拿自己的工作精神、聪明头脑去对应别人，这也确实很难。你没有干出你应该干的事情来，实际上就是不适用。

　　很多人往往将空降兵落地失败归为老板用人失误。而在白照华看来，对于老板来说，他并没有充分的时间去了解每一个经理人的想法，没有这么多机会，企业成长也给不了他这么多机会。怎么办？那只有来了就先用，干着看。

　　也就是说，老板只有“试”。企业只有拿人来试，就像试产品一样。通过实践，通过“试用”，你才知道这个管理者是否“适用”。这是很正常的，什么叫人才开发？这就叫人才开发。

　　同样，受“折腾”的其实还有曹晖。

　　现年42岁的“70后”曹晖，年轻时曾被父亲安排在车间当过基层工人。据说为了多挣工钱，还经常代替同车间的工友三班倒，一天上班的时间常常超过10小时。后来他在香港上大学并就此留在海外打理福耀的香港业务、北美业务。但是，他并无接班之意。当时父子二人想法很一致，“我不想让我的孩子接班，因为这不是人做的事情，太累。”曹德旺曾说。

　　但在几次寄希望于职业经理人而落空后，接班就成了曹晖的社会责任。

　　“曹晖一直不愿意回来，我们花了很大代价，请人说服他，去告诉他这是社会责任。”曹德旺对外界解释说。而两次外聘的总经理离开后，都是曹晖兜住了“总经理”这块“山芋”。当然，具体职权则仍在曹德旺手里。

　　且不说曹晖这一次继任总经理，连他都记不清自己这是第九任还是第十任了，我们也不必急于担心曹晖的光芒是否足够，曹德旺直截了当地表示，与其说他把企业交给了儿子，倒不如说是交给了一个管理团队——事实上，多年来，曹德旺在集团培养起了一批管理干部，并不断引进社会资源，来推动公司的成型与发展。

　　用你，就一定信任你

　　在中国民营企业尤其是家族企业中，福耀玻璃堪称最无惧于吃螃蟹的那一个。最早聘用国际会计师事务所进行审计的是它，最早引入高级空降兵的是它，最早引入国际独立董事制度的也是它。

　　甚至，白照华都不认为福耀是一个家族企业，“这是社会上的一种误解”，他说，“我们这个团队没有老板多少家属，或者说他家族并没有成为企业的主要力量。”

　　福耀集团共有十八家独立分公司，年营业额过百亿元，员工总数达一万多名，但这么多独立分公司的总经理，没有一个是曹家人。实际上，参与福耀的曹氏家族成员只有三个：曹德旺、曹晖、曹芳(曹德旺的妹妹)，十多年前如此，现在也一样。

　　即便在最初创立企业时，曹德旺也和其他中国民营企业创始人的普遍做法不同，他的创业，并非依靠家族力量而开始，相反，“我都是靠的社会力量。”他说。

　　早在1983年，曹德旺在家乡福建省福清市的宏路镇承包了当时已经难以为继的一家水表玻璃厂，他跟几个合伙人就是以股份制形式起步的。四年后，福耀公司注册成立，进口设备都买来了，可曹德旺手下还没有玩得转如此技术的人才。他千方百计请来了福建省工程院的十几个专家和专业人士帮助度过难关，又赶紧招了一批高中生进入企业。这些人当时正没工作，进来后，很高兴、很努力地做事情。他们跟着曹德旺，又是同事、又是部下、又是师徒，曹德旺说那比自己的孩子还亲。

　　福耀就是从这批人开始培养企业骨干的，现在的管理团队、技术中坚，一半以上正是当年的这批人，他们现在年富力强。

　　而集团副总经理白照华当年加入福耀的情形，也很能映射出曹德旺对人才培养的态度和用人风格。

　　白照华曾在福州军区服役，很早就听说过曹德旺大名。他在部队读了军事院校，学工程技术，1995年退役时已经是师团职大校，对退役军人来说转职地方，去企业也是多种选择之一。在熟人的引荐下，他与曹德旺见面了，但出乎他意料的是，短短几分钟交谈后，曹德旺就把新建的万达工厂交给了他——那是一个很多人都羡慕的职位，却只说了句：“下午你就来报到。” 要知道，当时的白照华，还没有任何企业经营管理的经验。

　　下午4点后，白照华上岗了。

　　“我想，老板一定是用我所长。他没给我什么实习机会。”白照华自己分析说。在他看来，这也是曹德旺选人、用人最常用的方式，“老板做企业，对人，对物，都是一种方式，就是干净利索的风格，决断能力非常强。”

　　曹德旺那次显然是选对了。十几年来，白照华和他之间的工作配合，几乎没有产生过矛盾。当然这首先是因为，曹德旺是个很讲道理的人。“老外要是对他一大声说话，他都会先想到是自己不对，非常大度。”白照华说。如果他觉得对的，你要执行；你认为不对，可以提出来，这就是两人相处的基础。而白照华也是当了26年兵的人，服从命令听指挥、下级服从上级，这是军人最起码的作风。他也知道哪些该服从，不该服从时又怎么去处理。

　　在白照华眼里，曹德旺还有一个极其关键的特点，尊重下属。当你向他汇报工作时，如果他还拿不定主意，往往会问：“你说怎么办？”当你提出不同意见时，他反应很快，一旦他发现自己错了就会马上说：“就照你说的做！”他能快速做出决定。

　　不拘一格降人才。曹德旺的观点是：“我只要用这个人，就一定信任他，也一定有理由信任他。”

　　采访曹德旺的当天晚上，记者随曹晖和福耀集团财务总监陈向明一起来到了曹德旺的“豪宅”，呈现出的一景也验证了白照华的观点：

　　晚饭时，曹晖和陈向明随意聊了起来，二人核对了一下2011年前三季度的收益。曹晖说那我们今年在全球(汽车玻璃)市场排第一了，陈向明立刻纠正：是全球第二。在福耀做了十几年的财务工作，陈向明一副精准不错的神态。这二位同龄，谁也不会在意对方的说话方式。陈向明既是集团的高管成员，也是公司的职工董事之一。现在看，还真有股拧劲儿。

　　——这些个性鲜明，但拥有对企业高度负责共性的管理团队成员，就是曹德旺真正的接班人。当然，曹德旺知道，光靠人还不够，一个成功的传承，机制与制度，同样不可忽视。

　　独特董事会来护航

　　福耀从1993年成为行业中最早的A股上市公司以来，曹德旺一直稳坐第一大股东位置，其股权比例最高时达到29%。2011年5月，社会慈善基金——河仁基金会正式成立，曹德旺捐出自己家族所持福耀集团3亿股股票后(依当时股价计算，总价值约合人民币35.49亿元)，其持股比例仍为14%，保持第一大股东。

　　尽管如此，曹德旺始终希望通过股东会、董事会、管理层的公司治理架构，吸引社会资源来帮助企业发展。

　　早期，公司董事会里十几个股东全是大股东。到1995年，福耀在上市公司中率先开始引进国际上的独立董事制度。聘请的第一位独立董事，就是清华大学技术与经济管理系的仝允桓教授。后来每届董事会，陆续有上海复旦大学管理学院财务系主任李若山教授，他是中国第一位审计学博士，曹德旺形容这个人“脸可黑了！”；厦门大学副校长吴世农教授，他也是我国率先开展财务和资本市场领域实证研究的专家。曹德旺说他们在开董事会的时候，提的问题都非常尖锐，但他很清楚，他们是为了自己好。

　　这么多年来，福耀已经形成了一个独特的董事会运营机制。

　　董事会几经改造，逐步把大股东的董事缩减到了5个名额，再聘请3位独立董事，他们既代表小股东的利益，又是公司发展的“智库型”专业人士。曹德旺聘请他们，认为他们是有学识，才会有人格；有人格，才有他们的独立性。“他们才不求你呢！”他正色地说。

　　按照国际惯例，董事会一般只设董事和独立董事。但是，考虑到企业要保护员工的利益，要重视平衡劳资关系，曹德旺又设计了吸收员工代表进入董事会的新内容，最多时达到3名。

　　这样，董事会里一共有11名董事，5个是大股东，除了曹德旺，都来自于一些专业机构；3个是独立董事，再加3名职工代表。一人一票，共11票。其中大股东只占5席，但凡做决策，3名独立董事加3名职工代表共占6席，从而确保董事会不为大股东所操纵。

　　“独立董事不独立”、“董事不懂事”，职工代表是大股东、老板指定的，有很多董事会不就因此而流于形式吗？曹德旺却不这样认为，“老板指定也没有关系啊，这就看老板的良心怎么样了。我完全可以不要他们参加的，请他们进来，他要在其位谋其政。如果他们在这里扯谈，他回去怎么跟员工交待！”

　　福耀的董事会跟管理层分工很明确，董事会主要负责企业重大决策。而每每对于要拿到股东大会去通过的事情，一定先让职工董事商量，看他们那几票能不能通过，然后董事会全体董事议案，做出决议，最后提交股东大会审议。

　　2011年11月25日，福耀经股东大会通过，公布了第七届高管团队成员，也就意味着，企业最新一届的董事会、监事会、管理团队架构形成。

　　董事会成员有：董事长曹德旺，董事总经理曹晖，董事副总经理白照华，董事财务总监陈向明，董事吴世农、朱德贞，独立董事程雁、李常青、孟林明，董秘陈跃丹。

　　其中，吴世农为国家MBA教育指导委员会副主任、河仁慈善基金会理事、厦门大学副校长。朱德贞，美国国籍，现任上海国和现代服务产业股权投资管理有限公司总裁、中国证券业协会咨询委员会顾问、美国《商业周刊》“未来行动力”核心理事。程雁，现任中银国际控股(亚洲)有限公司董事总经理。孟林明，曾任厦门大学管理学院工商管理教育(MBA)中心主任。李常青，中国注册会计师，曾任厦门大学MBA中心副主任。

　　本届董事局继续设立战略发展委员会， 由公司董事长曹德旺、董事曹晖， 独立董事程雁女士三人组成，董事长曹德旺担任战略发展委员会主任。

　　而监事会成员有：监事会主席林厚潭，早在1989年前后，他就是福清市政协主席，1990年代初任福耀公司常务董事，1994年起担任福耀公司监事会主席至今。监事周遵光，现任集团总工艺师、福耀集团玻璃工程研究院副院长和产品工业研究所所长。监事朱玄丽，为福耀人事部经理。显然，他们应当能够更广泛地表达公司员工的声音。

　　“所以，我们很有秩序。”曹德旺一点儿不含糊地说。

　　做事要有“好平台”

　　以信任选人用人，优化机制和制度，福耀逐渐形成了一个很好的事业“平台”。

　　集团总工艺师、福耀研究院副院长周遵光就认为：福耀每项技术所以能与竞争对手相抗衡，占据这么大的国际市场，就是因为“福耀这个平台好”。他曾经跟同事说：离开福耀，三年后你的职业生涯就会断送掉，你的工资待遇也一定不会有这么高。

　　20多年来，福耀已经有了目前国内最前沿的玻璃工程研究院，这种前沿性甚至是国内高等名校中的汽车玻璃研究机构都难以企及的。

　　首先，这里建立了可以满足各类车系设计、非常齐全的设备和技术体系，同时，也有了像周遵光这样一批由福耀自己培养的汽车玻璃工艺技术专家。而这个研究院的最大特点，就是能够将科研成果迅速地转化为生产力。因为在院校里的研究，往往看重学术成果和表彰，而福耀看重的是向生产力转化的速度。自然，福耀得天独厚的优势又在于：能成为世界上所有顶级汽车企业的供应商，任何一家汽车企业分别对汽车玻璃的个性要求，都能促使福耀与它们共同进行最尖端的技术合作。

　　福耀工程玻璃厂厂长郑崇雄1989年时还是一名小学教师，经过曹德旺亲自面试进了福耀，成了一名普通工人。他回忆那时大家一起工作，一起学习，一起聊天，很快乐，但是也很累，很多活还是手工操作，两手常常痛得举不起来。至于折旧、成本、效益，他完全不懂。可福耀愿意培养人，他一干就是23年，成了一厂之长。他说只要福耀需要，他就会坚持在自己的岗位上不动摇，这里是他生命的起点，也是他生命的归宿。

　　再来看福耀新一届的核心管理团队：总经理、财务总监、副总经理、证券事务代表等重要岗位均是福耀自己培养起来的，他们在福耀工作的年限，长则20余年，短也在10年以上，他们是有着丰富企业实战经验的管理成员，年龄都在四五十岁之间。这就难怪曹德旺偏袒这样的一个团队，甚至不容曹晖轻易变动。管理

　　儿子接班，只做精神领袖

　　曹德旺表示，让曹晖回到国内来做集团总经理，这种安排是企业的需要，文化的需要。

　　从曹德旺做企业的经历看，把企业做成家族企业，似乎并非他的初衷。但最终，他还是让曹晖成为了接班人，而表明自己开始从企业正式退休。

　　曹晖作为福耀香港公司总经理、美国公司总经理，在海外工作锻炼长达十几年。特别是2001年到2004年福耀在美国打的那场反倾销官司中，父子俩配合默契。

　　当时，曹晖把美国律师请来，日日夜夜一条一条地整理法律问题，进行正面反击；曹德旺则经人疏通，亲自访问诉讼对手之一的美国PPG公司。内外夹击，结果，打赢了一场在国人看来不可能打赢的官司，PPG还与福耀达成了未来的商业合作协议。

　　如今曹晖回来接班，曹德旺表示，让曹晖回到国内来，做集团总经理，这种安排是企业的需要，是文化的需要。

　　擎大旗，曹晖顺理成章

　　曹德旺的内心常常是矛盾的。企业家是只有“作”没有“息”的，一年365天，每天都面临种种问题需要处理。他希望孩子们不要这么辛苦，只要过体面有尊严的日子就行了。同时他也认为，从综合素质看，曹晖现在输给了他培养起来的那些部下、徒弟，他甚至引用农村里的一句俗话说：“耕地本来要用牛，没有牛，就把马牵来当牛用。”简直太直白，让人肃然起敬，也着实是一位好严厉的父亲。

　　可另一方面，企业的管理团队培养起来了，但他们都是职业经理人，谁比谁更强？相互未必买账。曹晖则得天独厚，他是曹德旺的儿子，能够压住场。

　　2006年，曹德旺把曹晖招回集团，就把他托付给了白照华，说：“你帮我再带带这个孩子”。白照华比曹德旺小五六岁，在处理职业经理人跟老板的关系上，相互尊重、信任，交情深厚。曹德旺用的很多经理人都是让白照华来挑、来带的。一年多前，曹晖做了集团总经理，对于企业权杖交到曹晖手里，白照华说曹德旺也和他商量过，而他认为，这是顺理成章的事情。

　　他的理由是，对于福耀这样一个大型企业，人才济济，企业一定要树立一面旗帜。当曹德旺淡出企业的时候，大家怎么能够继续信任和凝聚在这面旗帜之下？任何一个经理人可能都要奋斗多少年，要拥有非常多的条件和能量，或许才能获得上上下下的信任。而父亲创业，儿子擎大旗，信任的第一条件就顺理成章了。接下来，对曹晖的进一步信任，那就取决于对他以后的工作水平是否认同了。

　　在福耀集团的员工们看来，曹晖接班，也是迟早的事情。

　　在处理企业与家族的关系上，曹德旺堪称“精明”。比如他的妹妹曹芳，多年来一直做福耀的销售总监，如今也升任了集团副总，主管对外商务。“她有能力做销售，老板为什么不用她？她在企业里就是被当作一个职工、一个干部来用的。”白照华说。

　　谈到妹妹时，曹德旺非常直爽地说：“我这个妹妹，我也想换她下来，可是她在集团有着不可替代的作用。她出去谈生意，通用、福特、大众、奔驰，那些老板都要出来的。她是非常精通这种业务的。”

　　著名家族企业研究专家钟朋荣教授曾总结：企业可以首先在家族核心成员内部挑选接班人，其次是在家族其他成员中挑选，最后才是职业经理人。而少帅接班有几大好处：他对企业内部更了解，有信息优势；对企业关心程度高，有情感优势；更容易得到家族成员的支持，有权力优势。这些优势会让少帅接班更顺利。而少帅接班，既是一种激励，又是一种约束。

　　人品好，做事就不会搞错方向

　　“现在，重担落在了曹晖的肩上。”记者话一出口，曹德旺立刻纠正：“不是的。是落在了他的团队身上。这个团队是我培养的，所以，名义上是儿子接班，实际上是管理团队接班。儿子接班，只是一个精神领袖而已。”

　　这个团队为福耀发展有贡献，而且这些年轻人非常优秀。即使是徒弟的徒弟，曹德旺肯定：人家挖出去的话，也都是很值钱的。他明确表示，曹晖回来后，也不能轻易变动这个团队。

　　而在集团董事长与总经理的分工上，曹德旺主抓战略，做决定。对于做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，花多少钱做，这些仍然都是曹德旺的权限。曹晖则是去组织怎么做。“我说什么，他做什么。”曹德旺说。

　　一个最典型的例证是，2008年奥运会前夕，经济一片叫好，福耀却及时地压缩了生产。不到两年的时间，福耀浮法玻璃的9条生产线停产4条，相关账面损失约在3.5亿元～4.2亿元之间。但这是果断刹车，断腕保命，否则，很难说会不会把企业拖垮。这就是曹德旺的主意。近年，福耀在海南的投资又撤了回来，相关损失达到7亿元。即使当地政府对曹德旺表示惋惜，他也坚决撤走，他说：我不能做傻事，企业投资，需要好的环境，现在是7个亿，拔不出来就不知道是什么情况了。

　　市场如大海波浪翻滚，说不准的事情太多了。其实直到今天，曹德旺依然担心，不光曹晖，包括整个年轻的管理团队，怎么能把握好企业方向，对他们这还是艰巨的考验。既要敢于尝试，又要有回旋余地。要知道，能制定出前瞻性的战略，企业家肯定有天赋，但是，“智慧”和“聪明”还是两个概念。智慧是磨练出来的。

　　此外，曹晖毕竟在美国生活了十几年，父子两人都已经感受到了东西方思维带来的差异性。尽管曹晖在身份和专业能力上都显然有着无可媲美的优势，尤其是在商务上熟悉美国的做法，了解国际文化。但他呆在国内工厂的时间少，曹德旺甚至担心他对中国文化的了解还没有对西方文化了解得多。

　　在国内做企业，许多事情都常常处于可做可不做的模糊界限中。银行也往往不愿意贷款给民营企业，怕说不清楚。曹德旺却是个另类，几十年里，他遭受过反反复复的调查，最后给他的结论是：曹德旺这家伙简直不是人，不是中国人！

　　“中国文化是想当然文化，所以很多事情都要小心，不能看走了眼。”曹德旺说。他担心，这些曹晖还学不来，而曹德旺用的都是经验，正如那句老话所说：见事知长短，人面识高低。

　　那么，曹晖在企业的关键作用是什么呢，他该如何擎起大旗？

　　曹德旺对孩子的辅导是：你不需要什么都行，只需要一样，做人一定要行。要正直、大度、仁慈、包容。能做到这几点，你总经理当得就非常好了，很多人就会给你想办法。西方人讲上帝，上帝就是仁慈、关爱、宽容、诚实、负责任。这就是人品。人品好了，做事就不会搞错方向。任何事情，解决问题一定是目的，办法都是手段，没有固定模式。但有一个特定要求：不能碰高压线，不能违背道德底线，不行贿，不走私，不偷税，不出卖别人的利益，这样来寻求你的解决方案，那么什么方法都可以用，不要只走一条路。

　　其实，不仅对曹晖，对所有孩子的教育，曹德旺都讲一条：信仰一定要排第一位。耶稣教、天主教、东正教，佛教、儒、道，你信一个就行，虔诚地去信它，按照它的指引去做就好了。历史上有半部《论语》治天下的说法，《论语》都不用一整部，半部就行，弄清楚就可以了。

　　创始人，就希望做成百年老店

　　无论是儿子接班，还是职业团队接班，曹德旺内心真正的希望，是要让事业后续蓬勃。

　　他曾应邀访问丰田，在那里考察了三天，丰田的会长、社长、总工，逐一出来与曹德旺见面交流。曹德旺很感慨，说日本企业把供应商就看成是自己人一样，非常尊重你。

　　他特别了解了丰田家族，现在它在企业的股份比例都不到1%，可是丰田家族的名望在那里，因为它确实为社会做了很大的贡献，值得社会尊重。

　　他对《中外管理》说：“我可以坦白地告诉你，我看钱不重。我的那些钱都不是我的，是社会的。我捐了一半，还剩下4亿股，也值几十亿元。如果有人能够把曹家经营的福耀玻璃接过去，保证它能顺利做下去，我4亿股放在这里也不要了。作为创始人，我最希望企业能够成为百年老店。”

　　“因此，曹晖当总经理可以，我必须保驾护航”。管理

　　崇尚“剑客精神”

　　忠诚、义勇、谦卑、公正、牺牲——为了荣誉，侠胆相照，生死与共。

　　来到青山环抱的福耀集团，似乎过于素肃，惟有集团大门口一侧高耸着一块厚重的蓝色牌子。牌子面向企业外部的一面，是四个白色大字“福耀集团”，面向企业内部的一面则写着八个大字：团结、紧张、严肃、活泼。这家企业显然无意向世人展示虚华。

　　走进大门来，迎面的广场上立有三根扁平的柱子，它们紧紧相邻，长短不一，分别饰有红、蓝、黄三色，立柱直插云霄。

　　“除了那块牌子，怎么所有的墙面上看不到你们的标语口号？”记者问。

　　“光喊口号没用。”曹德旺答。

　　“这三根柱子又代表什么意思？”

　　“剑，三剑客。”

　　“三剑客”？！那可是典出法国大仲马的小说《三个火枪手》，而其中承载了太多的意义：忠诚、义勇、谦卑、公正、牺牲——为了荣誉，侠胆相照，生死与共。这与中国传统文化极易融通，中国人尚剑，尚“十年磨一剑”之毅力，尚“仗剑破苍穹”之胆魄。剑锋，闪闪透寒光，蕴藏着强大的爆发力和瞬间的杀伤力；剑客，行侠仗义人，“今日把示君，谁为不平事？”于冷血中见真情、见正义！

　　福耀从早期做汽车配件市场，到做国内OEM，再做国际OEM，如今，为美、日、英、法、德几大汽车体系的通用、福特、大众、宝马、奔驰等提供汽车玻璃配套。曹德旺甚至渴望有朝一日，是否使用福耀玻璃，将成为一辆车是否可以视为名车的必要条件。

　　随着产品质量要求越来越高，福耀给自己定出了三大责任：1，客户的任何要求都是企业的行动指南；2，要使研究、开发、同步设计走在时代的前沿；3，要保质、保量、准时交付，从而成为客户的虚拟工厂。

　　竞争力的背后，必须具有能够融合东西方文化的团队凝聚力。曹德旺崇尚“剑客精神”！

　　风格：企业大，集团小

　　福耀总部给人的第一印象就是安静，就像周一到周五“休息中”的公园。总部办公大楼，清晨的阳光都把玻璃照透了，却难见一人，悄无声息。

　　白照华解答，这就是福耀的组织构架和管理风格：企业大，集团小。

　　曹晖从美国回来之前，集团甚至可以说没什么机构。即便财务部也不过两个人。现在，财务总监也主要是给各公司做些财务上的指导，从财务上把握战略管理和资金调动。

　　即使白照华，也根本不给自己配备秘书。“文员太多，他们是不创造产出的。”

　　可是对于下属公司，必须机构健全，该有什么部门，就设什么部门，管理者有充分的自主权，财务上也完全独立核算。

　　通过财务杠杆，分公司、部门，都可以设计合理的制度，将管理微细化。从采购、销售，到生产、研发、服务，每个环节、每件工具、每度电费，集团与公司、公司与公司之间，都可以通过信息系统的“可视化”管理，进行横向交流比较，把控各自企业的成本，实现团队的高效业绩，并以此与各公司的分配、奖励紧密挂钩。

　　白照华说：“各公司经理们比我更关心看这些数据。”不过，一些所谓的规章制度，你今天一个动作罚10块，明天一个措施罚100，福耀从来没有这些。从这个角度说，福耀的管理是粗线条的。

　　企业大，集团小，让机制灵活，让制度合理，对下充分授权，让各公司管理团队施展才华与能力，这就是曹德旺的思路和方法。

　　正气治企

　　民营企业的发展，要突破一个瓶颈，就是：老板的利益与企业利益是一致的，但如何让企业利益与员工利益一致？

　　国企可以给员工灌输“国家”、“民族”这些大道理，但民企不同，如果“愿景”、“使命”不清晰，企业就很难凝聚人心做长久。观察福耀，它将愿景确立为：“为中国人做一片属于自己的玻璃”，“为汽车玻璃专业供应商树立典范”。这就摆脱了老板个人或家族的狭小视线，与员工建立起了共同的事业追求。由此福耀提出的公司使命是：要成为全球客户的忠实伙伴、全球员工的最佳雇主、同行竞争者的行为典范、社会公众的品牌形象。

　　无论在什么性质的企业，真诚，才能真正获得员工的尊重和效力，民企尤其如此，老板来不得虚伪。曹德旺办公室里专门请了一尊观音塑像，他说：“它可以天天监督我，不要跟人家讲假话。”

　　“公司里所有人看到我都怕，因为我管理很严。我可不会听什么亲近的人打小报告，也不用旁边人给我送情报，那样，他会乱政，因为谁不巴结他，他就会乱说谁。我更不会用保镖，你死就是死在保镖的手里。”曹德旺语出惊人。

　　他在社会上做大慈善，在股市上也被称为名副其实的“奶牛”。上市17年，公司募集资金不足7亿元，但累计向投资者派发现金红利超过15亿元，股票股利超过14亿元，他说“我上市是做亏的”。

　　把企业做这么大，曹德旺还能大声宣称自己从不送礼，“我从来没有给政府官员送过一盒月饼。那怎么把企业做起来？就是不贪、交税。政府总归是好的。”

　　可他会常常去看望自己的干部、员工，会自己掏腰包给优秀的管理干部买房子。他要求，一般员工，如果家庭出了问题，公司可以给他百把万的，这没有硬性规定，各公司总经理掌握，企业原则上认定了，就全额救助。“现在动荡不安，对于员工，我们不负责，谁负责！”他说。

　　但是他自己病了住院，白照华打电话说要去看看，他回答：你把工作做好就是对我最好的看望。就这么一句话，白照华说他17年来没有为了处理关系专程拜访过老板。 

　　创造言行一致，表里如一，正气治企，肝胆相照的氛围，员工要的也就是这些。

　　领导力：炼的是自我境界                

　　某种意义上说，企业文化就是老板文化。家族企业，就更是这样。

　　对于“三剑客”的精神追求，曹德旺可能并没有向企业员工灌输、宣讲。因为在与部分员工交流时，记者发现，一些工作了几年的员工也并不知道广场上这三根柱子的意思。换言之，曹德旺没有用这种思想去要求他人，而只是对自己的境界要求。

　　那么，如何带团队？他说：“我就是讲理想、讲志趣、讲抱负、讲关爱。要他们向我学。老板如果做不到的，你们就不要做！哪个企业敢这样规定？”

　　福耀下属那么多分公司，光会计部的工作人员加起来就有几百号人，如果谁被政府认定你违反了税法，追究的就是你个人的责任，集团不承担任何责任。因为福耀做的事情非常有意义。而另一方面，曹德旺把福耀比做国际奥运会赛场上的“中国玻璃代表队”。他不承认做企业的功劳都归于自己，而是源于国家的开放政策，是社会力量，是员工的心血在做事。所以企业要讲关爱。

　　作为一个企业老板，曹德旺把做人成功看得很重，理解为“应该是尊重员工、尊重天下人，尊重所有你见得到的人。对于社会上的大官、小官、百姓、客户、员工，你心目中都应当一视同仁。”他说如果可以把自己的股份都捐掉，再做这个董事长，那才显出他的价值。

　　虽然在福耀倡导“团结、紧张、严肃、活泼”的文化氛围，但并不代表曹德旺崇拜谁。

　　有人说他有帝王思想，可他拿着最具全球公信力的安永“全球企业家”奖杯站在五星红旗下的那张照片，是他最爱。当朋友要参照这张照片做成檀木底座镶嵌铜像的雕塑送给他时，他欣然接受，但要求必须把铜像上“擎天之柱、丰功伟绩”八个字去掉。他很清楚自己是谁。

　　曹德旺的智慧，一定有天赋，但更来自他的社会阅历，勤奋好学。他不在乎别人称他为农民企业家，小时候确实读不起书。但哪儿有破报纸，甚至是擦屁股的废纸，只要上面有字，他都会拿起来读。而且，他看书一定要看到把“中心思想”读出来。

　　上学少，不等于没文化。为了做企业，他参加过很多学习，财务、质量管理、人力资源。历史把曹德旺从小山村推到了中国产业兴国的国际舞台上，强手如林，竞争激烈。作为福耀集团董事长，他带着强烈的责任感走遍世界，阅历无限；他大量地搜集各种资料，再从蛛丝马迹里梳理信息，做出综合分析。

　　出口谈佛，修造佛塔，人们视曹德旺为佛教徒，也称他为佛商，但他连居士都不是。这当然不妨碍他深链佛缘，体悟慈悲，敬的是其中的哲学境界，修的是做人的胸怀。而这正是佛讲的智慧，曹德旺根本不会排斥其他信仰。

　　他把三剑客立为企业标志，显然，要的是生死与共的合作精神。而这种精神要想在企业形成，最有效的方法，就是老板自身无形的作为，而不是去说教，去要求别人。

　　曹德旺的境界或许是两个字：包容；要的也只是：相互尊重。否则，这个中国农民出身的企业家，怎么能在国际舞台上纵横捭阖！管理

　　企业做不做得好，要看有没有信仰、有没有道德、有没有素质，不在于企业是什么性质的。

　　我为做家族企业自豪

　　——对话曹德旺

　　曹德旺决不会掩饰自己的观点。

　　改革开放以来，传统习惯依然在很长一段时期里禁锢着人们的观念，即使90%的民营企业都来自家庭、家族创业，从社区夫妻店到数以千万支撑国家经济体的中小企业，但是，人们对“家族企业”这个话题还是尽量回避。当然，近几年的情况改善了很多。不过直到今天，即使在学术界，家族企业研究也还算不上主流学术。

　　这也没有关系，“你关注不关注，家族企业它总是要成长的。”一位民营企业老板如此客观而自信地告诉《中外管理》。

　　待坐到了曹德旺对面，开宗明义请他谈谈对家族企业的看法时，他语气豪爽地对《中外管理》说：“我要为我是家族企业感到自豪，感到骄傲！” 

　　家族企业为声誉负责

　　《中外管理》：您如何看待在中国做家族企业，有何亲身感受？

　　曹德旺：我要为我是家族企业感到自豪，感到骄傲。

　　我一点都不觉得这不好。为什么？国际500强里很多都是家族企业，他们创造了全球财富的70%。雷曼兄弟、高盛银行、福特、丰田、奔驰、沃尔玛，都是家族企业。别那么少见多怪！只有我们中国的500强才有国有企业，这是经济体制带来的。所以，不是家族企业不好。

　　企业做不做得好，要看有没有信仰、有没有道德、有没有素质，不在于企业是什么性质的。

　　《中外管理》：您认为，家族企业最大的特质是什么？

　　曹德旺：家族企业，他要为他家族的声誉负责！这是家族企业的追求。

　　为了这个声誉，首先，他要有信仰。做生意要讲良心，因此，他要以道德为基础，他会从品牌上塑造企业，自强不息，厚德载物。一个真正追求声誉的家族企业，始终会把这一点作为治企的一个根本理念。

　　另一点，家族经营企业有一种真正的主人翁意识，就是人们常说的“老板心态。”我是老板，对于每一个员工，只要他对企业有贡献，我都会把他看得比自己还重要。我们企业始终把员工看成第一财富，我们会去招那些聪明的、负责任的、有道德的人加入我们的团队。能够符合这些要求的人，我们都会像宝贝一样地看待他。

　　感激员工的付出

　　《中外管理》：可是在家族企业工作，员工的“打工心态”常常会影响工作激情，怎么能扭转他们的这种想法呢？

　　曹德旺：替谁都是打工啊！聪明的员工会知道，我给曹德旺打工，你还领我的情；要是跑到国营企业去，不巴结老板，那就困难重重了。

　　家族企业与国营企业一个最大的区别就是：国营企业，弊端在于老板的利益跟企业利益不重叠，当老板得不到个人利益的时候，他不会在乎企业。而家族企业，老板的利益跟企业利益是“一体”。只要你忠于企业，把事情做好，老板都会喜欢你。老板跟企业就在一条线上，他会非常感激员工为他的事业付出了劳动。

　　而如果是真正的企业家，老板追求的也不只是金钱，更是一种境界、一种完美、一种精神。王永庆在台湾捐赠了几十亿美元，建学校，建医院。美国的老福特也讲过一句很经典的话：作为一个伟大的企业，它不仅要向社会提供高质量的产品和优质服务，它还需要随时随地关注身边的社会发展与和谐。作为企业家，血管里面必须有道德的血液。管理

　　曹晖回家

　　下午五点，下班时间已过，天色灰蒙，曹晖开着他那辆黑色奥迪行进在高速公路上。公司财务总监陈向明困倦地缩在副驾座里，我则靠在后排，看着窗外掠过的灯光。

　　近一小时后，车子终于停在了曹德旺的“豪宅”门前。夜幕下看不清周围的环境，但说深宅大院是不会错的。进得厅堂，迎面便看见一部摆在中央案桌上的《金刚经》，长一尺多，宽五六十公分，厚二十多公分，红木封面十分沉重，得有两个人同时把着两端才能翻开，很是精致珍贵。

　　厅堂正墙高高的佛龛里供奉着一座金身观世音菩萨和两尊木雕罗汉，两边的对联是：愿祁观音五蕴露，以结善逝三生缘。转到后厅，墙上挂着曹德旺父母的画像，下方还摆放着福、禄、寿三星。各处经典设计，用材考究。

　　正餐厅里，曹德旺已经陪着一拨客人准备进餐。我，曹晖和他5岁的女儿，还有陈向明，便在侧面的小餐厅里围圆桌而坐。开餐前，曹德旺的夫人过来了，女主人笑吟吟地问候了一句，曹德旺便凑趣地说：我夫人年轻吧？！大家兴致很好，曹晖走近母亲时，他母亲还在他的胸口上兴奋地捶了一拳。

　　晚餐非常精致、丰富，口味上乘、正宗，有羊肉汤、海胆汤、炸虾等十几道菜，由女管家照应着，以分餐的形式一道道地给每位客人上菜。

　　曹晖的女儿倒是很安静，一直坐在爸爸身边，曹晖总是端详着孩子秀气的小脸，不时用手摸摸说：“我看你越来越漂亮了。”曹晖说自己一周回来一次，孩子就跟着奶奶，而孩子的母亲时下远在美国。

　　上午，在曹德旺的办公室门口，曹晖表示：“我不会接受采访的，我不是二代的标杆。等我60岁的时候吧，我会全力配合你们做采访。”

　　现在在家里，聊天也算不得采访，曹晖的话渐渐多起来了，简直可以说很健谈，也愿意打开心扉。他不明白为什么非要人为地把一代、二代对立起来。在企业里，两代人一起工作，自然分工，新陈代谢总是一个过程。

　　他认为，做企业，要有三种心态：一是耐心，二是爱心，三是恒心。这爱呢，也分程度，开始是喜欢，然后是爱，最后是酷爱！“我现在可能还在喜欢到爱的过程中，还没有达到酷爱。”他说。

　　他觉得自己根本不需要上一辈的财富，完全可以开创自己的事业，即使现在，他也没有股权，在公司里就是干活拿工资。而父亲会把一切都安排好的，包括家人的生活，公司与事业，以及社会活动等等。

　　曹晖在海外生活十几年，千里迢迢回到公司接班，努力工作，也有自己对做企业的思想。但他现在的重要作用，是保持交接班过程中公司的平稳发展，要平衡职业经理人与企业的关系，也要顾及创业者的情感淡出。

　　不知将来曹德旺会不会做这样的安排呢……自己完全从董事长的位置上退下来，让曹晖继任董事长；从优秀的团队中科学地提拔总经理；曹德旺自己则做监事长，与员工代表的监事们共同守护福耀。这既能把控企业方向，又让年轻人更能施展开来，三足鼎固，三驾马车并驾齐驱，这样的架构不是没有企业尝试过。

　　吃完晚饭，曹晖还得回公司，他很少在父亲这里留宿。这晚上，我们实际没有时间再与曹德旺交流了。管理

　　德勤管理咨询(上海)公司合伙人

　　王拓轩：福耀传承启示

　　企业的代际传承问题能否得到顺利解决，直接决定着企业能走多远和达到什么高度，有时甚至会影响企业的生存。未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次传承交接高峰，探讨传承问题的意义显而易见。

　　如今看，无论是出于主动还是被动，具体采取何种方式，一个共同的趋势是：中国家族企业已经开始在代际传承上尝试寻找解决方案。

　　福耀集团创始人曹德旺先生以他决断的性格，采取如同产品“试用”的方式发掘人才，让他们在实践中选择去留，企业也不断吸取经验教训来培育一批忠诚于福耀事业的团队领导力量。同时，他尝试将儿子接班与团队接班融合，达到优势互补，这都是系统解决代际传承问题的有益尝试。其中的经验教训，对其他家族企业有很多启示。

　　启示一：“传承”要早日放到公司议程上来，并要有系统规划和明确策略。交班是一个过程，可能要花3～5年甚至更长的时间来完成，中间难免有波折，所以早打算非常必要，避免临时抱佛脚，忙中选错人。

　　启示二：要通过完善制度和管理团队来提高代际传承的成功率。曹德旺先生很早就开始推行董事会制度，特别是重视独董的作用，从而形成对所有管理层的约束和牵制。这在制度上减少了企业对个人的依赖，降低了企业的运营风险。曹德旺先生也重视管理团队建设，强调企业以团队接班，而不是个人接班。

　　启示三：在继任者的选择上要想清楚用人标准。一般来说，在企业的继任者选择上，对企业忠诚、人品好、合法性是首要的标准。曹晖继任总经理得到了福耀上上下下广泛的接受，这为其继任成功打下了坚实的基础。另外，在用人标准上，具有相关行业经验、一把手经验非常重要。福耀的两位空降兵都有行业经验，但都是部门经理出身，缺乏一把手经验，他们去做总经理一定很难做。所以，不是要请一个能人来当总经理，而是要请一个合适的人。这里的合适，指的是企业首先要明确自己的业务挑战是什么，然后根据要解决的业务问题来聘请擅长这一领域的人。例如，请一个成本控制专家来解决企业的业务快速成长问题，那就是不合适的。在人员评估中，还是要相马而不是赛马。赛马是一种试错的方式，企业规模大了是禁不起这种折腾的。最好的方式还是通过多轮、多人的测评方式在招聘环节下足功夫，包括详尽的背景调查，尽可能了解候选人是否合适，宁缺勿滥。

　　启示四：企业创始人要对新的领导者扶上马，送一程。就如曹德旺先生一样，自己在过渡期间仍然通过董事长的岗位来把握企业方向，帮儿子把关，使儿子有足够时间来熟悉企业和适应总经理岗位。这一过程中，创始人的心胸和智慧很重要，曹德旺先生就非常重视“用你就一定信任你”，强调放权和民主决策，甚至允许和包容新的管理者的一些失误。另外，他也并非撒手不管，而是参与其中，采取措施来帮助继任者成功。管理

　　方太集团董事长、家业长青接班人学院院长

　　茅理翔：家族企业接班潮来了！

　　十年前，我到某省会城市去讲课，课后围上来20多个企业老总，对我说：“你今天讲得真好，给我们出了口气。我们不敢宣称自己是家族企业，因为政府不重视家族企业，社会也不尊重家族企业，但事实上我们的确是家族企业。”

　　那时，社会上大多数人还认为国有企业、上市公司是最好的公司组织，而对家族企业却持不认可的态度，家族企业的心声不可能被社会听到，更不可能被理解。

　　家族企业初期被误解，主要是部分传统家族企业还处于创业初期，社会责任、管理制度、品牌营销、产品技术等还不够完善，以至于被认为是落后的。但随着家族企业的不断发展，尤其是在东南沿海一带，如雨后春笋般出现了一大批优秀的家族企业，它们吸纳就业、创造税收，同时又不断自我积累、自我发展，逐渐成为了地方经济的支柱，也逐渐改变了社会对家族企业的看法。

　　关注现代管理和社会责任

　　我创办了一个家族企业，对家族企业的摸爬滚打深有体会。现在交班了，我又开始研究家族企业，提出了淡化家族制、口袋理论、传承与转型同步论等家族企业治理、管理、传承的观点。之后，我从2002年开始在全国各地讲课，十年来走访了20多个省市、30多所大学，讲了600多堂课，接触了大量企业家和学者专家，在不断学习、探讨和研究的过程中，我又提出要构建中国特色的现代家族制管理模式，核心是现代管理和社会责任。

　　我的研究得到了一些具有前瞻性视野的学者专家支持，也有更多机构加入到对中国家族企业的研究中来。继中山大学管理学院首先成立了家族企业研究中心之后，许多优秀学者纷纷发起成立了家族企业研究所、家族企业研究中心等机构，共同营造了一个引领中国家族企业学术研究的氛围。

　　这个氛围一年比一年热烈，浙江大学每年都搞创业与家族企业研讨会，我专门捐了一个“浙江大学·方太家族企业研究基金”，又设了一个“茅理翔家族企业研究优秀论文奖”，论文奖至今连续进行了五届，已经积累了100多篇获奖论文。这些研究探讨了创业与传承、创新与发展、治理与管理等课题，揭开了中国家族企业的真实面貌，这不仅仅对家族企业的经营发展大有帮助，对社会认可家族企业也形成了巨大推动力。

　　传承和转型是二代的任务

　　我在研究中也发现，中国的家族企业已经进入到了传承的高峰期、危机期、转型期的三期时代，大批民营企业家已经到55～70岁，传承与转型这两大难题同时降落到创二代身上，他们压力非常大。所以我在2006年12月18日成立了家业长青接班人学院，希望能尽微薄之力，帮助更多的家族企业成功传承，培养一批优秀的二代接班人。

　　5年多来，我们的学生超过5000人，这个学校也受到了来自各方的高度关注。

　　近两三年来，全国各地也出现了大量针对民企二代接班人的培训机构，高校纷纷设立二代班，各地区政府也把二代接班人一批一批送到家业长青来学习。江苏省甚至发起了创二代千人培育工程，首先开启了从政府层面关注民营企业、家族企业二代接班人培养的先河。慈溪市委也专门发文，将创二代培育工程作为政府支持民营企业的一项重要工作来抓，慈溪市统战部、工商联率先发起组织了创二代联谊会，之后杭州、永康等浙江市县也纷纷成立创二代联谊会。

　　随着对家族企业话题关注的增多，相关话题的讨论也越来越深入，对企业的帮助也越来越大，社会对家族企业的看法也逐渐发生了根本性的转变。这充分说明，中国特色社会主义市场经济体制更加完善了，社会主流价值体系也在发生积极变化，草根经济、私营经济以及家族企业的发展环境更加优越了。同时，非公经济组织已经被国家和社会定义为第二个30年中国大发展的重要经济组织形式。

　　这也意味着，中国家族企业大繁荣的时代即将到来，中国民族工业振兴、中华伟业复兴的时代即将到来。管理