联想的“化学式”并购

　　2月9日，联想集团公布的最新业绩显示，公司2011年第四季度销售额达84亿美元，个人电脑销量同比增长37%；占全球市场份额增长至14%，在我国的市场份额达35.3%，两项指标均创新高。

　　2005年联想收购IBM的PC业务时，业界称之为“蛇吞象”，纷纷质疑其消化能力。而2011年，联想并购日本电脑制造商NEC和德国电脑制造商Medion AG时，业界的关注则淡定了许多，不仅并购过程顺风顺水，而且并购当季联想就实现了盈利。

　　“联想的国际化并购是‘化学式’并购。”联想集团创始人柳传志如此总结。

　　何为“化学式”并购？联想集团董事长兼CEO杨元庆认为，希望在海外进行并购活动的企业必须有自己的核心竞争力，并用核心竞争力去影响并购对象，双方产生化学反应，最终形成新的增长动力。

　　联想集团的市场业绩证明了自身竞争力的提升。2005年，联想并购IBM的PC业务时，营业额仅为30亿美元，全球排名在10名以外，一年的利润也仅为2亿多美元，而IBM的PC业务在被收购之前已亏损了2亿多美元，联想集团收购风险巨大。于是，联想将海外运营和开发部门逐步迁回中国，采用中国的高效率管理和服务平台，极大降低了成本和费用率，提升了自身的市场竞争力。2011年，联想的营业额达到216亿美元，全球排名第二。

　　除了盈利，留住人才和产品创新则是联想实施“化学式”并购的一个重要方面。杨元庆表示：“取长补短是文化融合的结果，给IBM团队注入了速度、效率的新基因，老的联想团队也把对质量、创新的要求融入到自己的文化里。最重要的是并购后要学会依赖有丰富经验的国际人士，而不是立马换上自己的人。”在产品创新方面，联想一方面通过加强品牌塑造和产品设计来提升产品价值，另一方面则发力除PC外的其他高利润消费领域。

　　“化学式”并购后，联想提出了“双拳”战略，即在成熟市场和PC领域侧重防守，保证利润最大化；在新兴市场和消费领域侧重进攻，努力提升市场份额。