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联想的“化学式”并购

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-02-13 04:20 来源: 经济日报

  2月9日,联想集团公布的最新业绩显示,公司2011年第四季度销售额达84亿美元,个人电脑销量同比增长37%;占全球市场份额增长至14%,在我国的市场份额达35.3%,两项指标均创新高。

  2005年联想收购IBM的PC业务时,业界称之为“蛇吞象”,纷纷质疑其消化能力。而2011年,联想并购日本电脑制造商NEC和德国电脑制造商Medion AG时,业界的关注则淡定了许多,不仅并购过程顺风顺水,而且并购当季联想就实现了盈利。

  “联想的国际化并购是‘化学式’并购。”联想集团创始人柳传志如此总结。

  何为“化学式”并购?联想集团董事长兼CEO杨元庆认为,希望在海外进行并购活动的企业必须有自己的核心竞争力,并用核心竞争力去影响并购对象,双方产生化学反应,最终形成新的增长动力。

  联想集团的市场业绩证明了自身竞争力的提升。2005年,联想并购IBM的PC业务时,营业额仅为30亿美元,全球排名在10名以外,一年的利润也仅为2亿多美元,而IBM的PC业务在被收购之前已亏损了2亿多美元,联想集团收购风险巨大。于是,联想将海外运营和开发部门逐步迁回中国,采用中国的高效率管理和服务平台,极大降低了成本和费用率,提升了自身的市场竞争力。2011年,联想的营业额达到216亿美元,全球排名第二。

  除了盈利,留住人才和产品创新则是联想实施“化学式”并购的一个重要方面。杨元庆表示:“取长补短是文化融合的结果,给IBM团队注入了速度、效率的新基因,老的联想团队也把对质量、创新的要求融入到自己的文化里。最重要的是并购后要学会依赖有丰富经验的国际人士,而不是立马换上自己的人。”在产品创新方面,联想一方面通过加强品牌塑造和产品设计来提升产品价值,另一方面则发力除PC外的其他高利润消费领域。

  “化学式”并购后,联想提出了“双拳”战略,即在成熟市场和PC领域侧重防守,保证利润最大化;在新兴市场和消费领域侧重进攻,努力提升市场份额。

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