海底捞的挑战还未到

　　崔丹

　　海底捞究竟多赚钱？“不差钱”的它竟然做起PE投资，和邦股份披露的招股书显示，它斥资1000万买了其发行前0.57%股份。

　　与此同时，海底捞股权结构和2011年业绩也被曝光：创始人张勇通过简阳市静远投资及直接持股方式占有75%股权，2011年，海底捞净利达2.9亿元。

　　当小肥羊转身投入百胜怀抱，小天鹅等川式火锅安于西南时，海底捞的未来在哪里？它能否在扩张中维持住服务模式？

　　媒体之前早就质疑海底捞的分店服务与卫生质量等，但业内认为，拥有60多家店的海底捞，在餐饮行业中的规模还不大，远未遇到真正的管理难题。

　　营销专家李志起说，好数字短期内总能掩盖很多问题，但对海底捞来说，60家店并不多，它还并不成熟，处在成长期。

　　“等扩展到200多家店规模的时候，才是像海底捞这样的大店模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。”他认为，那时，海底捞才会面临比如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。

　　跟麦当劳、肯德基西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。

　　但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

　　海底捞的服务模式并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。

　　李志起说，海底捞的扩张要看能否培养出合格的管理团队，否则随着管理半径扩大，团队执行力、文化、管理会削弱。

　　员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在平均流动率28.6%的中国餐饮业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。

　　但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。

　　李志起说，海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

　　这需要海底捞更透明、规范，上市或将成为其选择之一。创始人张勇去年初接受采访时曾表达上市意愿：上市可促进公司正规化。

　　《海底捞你学不会》一书作者黄铁鹰表示，张勇称自己“总有一种无形的恐惧”，并在“恐惧感”驱使下，开始谋求上市，他一直强调海底捞是个“平民公司”，没有任何“根基”和“背景”，“生意越大，麻烦越多”，如果是上市公司，“碰到惹不起的人和麻烦”，可能就多一层“保护”。

　　PE投资或是海底捞探寻资本市场的新一步。即在真正上市目标未达成前，获得更多资金通道。业内认为，餐饮企业扩张需大量资金，海底捞将闲钱拿来PE融资只为更多现金储备，以便未来扩张。

　　业内一名投资人士表示，借着财务数据公开，海底捞可能在有意对外展示一种阳光化、透明化，给予潜在的投资机构一种信心，为IPO之路做一次舆论铺垫。