借力打力，拉卡拉“野蛮生长”

作者: ■本报记者赵霞

　　

网络购物的风行也带动了第三方支付业务的“野蛮生长”。当大多数人还未弄清何为“第三方支付业务”的时候，拉卡拉这个从未出现在任何媒体广告中的品牌，通过6年的不懈努力，终于在2011年末实现了销售30万台家用第三方支付终端设备的业绩。对于拉卡拉董事长兼总裁孙陶然来说，这个销售数字颇具意义。

　　扭亏为盈

　　2011年，连续亏损了6年的拉卡拉终于看到了盈利的曙光。每月超2000万笔的刷卡支付业务量，让拉卡拉实现了月度的扭亏为盈。同时，坚持多年的便利店拉卡拉装机战役，在岁末成功签约北京7-11店后，终于完成了拿下全国便利店体系超95%覆盖率的市场目标。

　　“说实话，我感觉拉卡拉真的是一点也不能松懈。”孙陶然面对媒体坦陈，“作为联想控股的成员企业，我们已能向集团、向业界证明拉卡拉可以很好地生存下来，但面对同行的竞争压力，面对新的市场空间，拉卡拉人只能将艰苦奋斗的日子继续下去。”

　　确实，在拿到牌照的40家第三方支付企业中，拉卡拉的创业史可算是最为艰辛的。几乎每一家便利店业务的开拓，都需要拉卡拉员工亲自上门洽谈、装机，并长期跟进售后支持、设备维护等工作，这需要拉卡拉拥有远超其他同行的员工数量。

　　创业第一步

　　其实，在拉卡拉尚未诞生之前，它的缔造者并未为它设计如此艰辛的路程。

　　2004年，孙陶然还站在第三方支付行业的门外。实际上我参与过很多企业，做过媒体、乙方、甲方，但是没有做过运营。所以当时我跟雷军商量的时候，就准备做运营。他挑中了第三方支付。

　　孙陶然认为这将是一个朝阳产业——WTO要求中国开放金融领域，金融服务将是个非常大的市场，“那切入点在哪儿？拷贝别人的是没有意义和前途的，那只有去创新。当时我们发现两个点，第一是缴费的问题，第二是我一直认为电子支付体验不好。”

　　经过讨论，最终孙陶然选择了刷卡的方式，这种支付方式，不用改变消费者原有的习惯，不用去银行开通网银，不用在网上进行繁琐的登记步骤，“它唯一的弱点，就是有硬件的成本，剩下的全部是优点。”

　　有了产品，接下来就是如何打开市场，只是涉及支付，还需要客户的信任，包括银行、企业和消费者。

　　孙陶然说，拉卡拉打开市场，有两点比较关键。“在银行还没有跟拉卡拉合作之前，我们‘傻傻地’投资建了很多网点，把好多城市便利店的拉卡拉便利支付终端全都装上了，也没有让便利店掏钱，还给他们分钱。”后来，银行通过银联发现了拉卡拉这个渠道，“他们需要这个渠道，尤其像当时的平安银行、招商银行，然后由这些银行来推广。所以我觉得打开市场靠两条，第一是先投入把市场建了；第二是让银行去推广，容易取得企业和消费者的认可。”

　　迟来的利润

　　有人曾说，拉卡拉做到2011年才开始“盈利”，一定程度上是他们的产品和支付宝等虚拟账户的业务方式不同，拉卡拉需要投入更多的资金，这很可能会延缓他们的成长步伐。如今有了联想的资金支持，孙陶然认为拉卡拉肯定不用为钱的事发愁。

　　5年前，曾有人问孙陶然，“网上支付时代来了，拉卡拉该怎么办？”事实上，经过一段时间的观察，我们发现拉卡拉不仅不会被市场“抛弃”，反而有更独特的切入点。孙陶然表示，类似支付宝、财付通的支付方式在一定程度上可以与拉卡拉形成直接的合作关系。

　　“支付宝建立的虚拟电子账户，可为用户保管支付费用，而拉卡拉的业务核心是将用户的钱做转账操作，用户可通过我们将银行卡中的钱转账到支付宝的虚拟账户中。所以，拉卡拉和支付宝、财付通等完全可以形成一种类似产业链上下游的关系。”

　　根据孙陶然的构想，当一个用户在淘宝网上选定商品之后，他会进入支付宝进行付款操作，这时在支付宝页面上会出现很多网上银行的链接，同时出现的也包括拉卡拉。用户可以选择通过银行的网银系统转账，也可选择通过拉卡拉刷卡付款。无疑，这样的业务切入点不仅使拉卡拉避免了与同行的近身肉搏，还促成了新的共生关系。在此模式推动下，2010年拉卡拉成功地与众多电商达成了合作，这其中包括了淘宝网、美团网、盛大游戏、驴妈妈等近千家电子商务企业。

　　“我越来越感觉到，电商其实就该像真正的商城一样。如果电商的网上支付做不到像商城一样的快捷支付体验，就会给自己的业务带来非常大的损失。我想也许从这个角度，我们能有机会让消费者更加重视拉卡拉的存在。”孙陶然说。

　　对比来看，拉卡拉在完成手动刷卡、输入密码、金额及验证码的四个过程后，只需再用鼠标点击确认即可完成支付，整个过程可控制在十余秒内。支付体验的提升，让越来越多的人开始选择拉卡拉提供的支付方式。数据显示，截至2011年12月10日，在没有做任何推广投入的前提下，拉卡拉家用机的销售却实现了超过30万台的业绩。这表明在习惯网银支付的群体中，至少有30万人“倒向”了拉卡拉。

　　业务转型

　　“这两个月，我几乎天天都在修订拉卡拉未来3年的战略规划。”孙陶然说，这次做3年规划跟以往有很大的不同，过去强调的只是次年的具体战略，而现在必须一步到位，看到3年之后的拉卡拉。

　　“我将2012年定为拉卡拉的营销元年。拉卡拉将在个人市场、办公室市场、商户POS机市场这三个领域加大推广投入。”孙陶然表示，此规划思路的确立，标志着拉卡拉已正式进入业务转型阶段。

　　在商户POS机市场，孙陶然则表示要引入新的营销理念。

　　“我们给商户提供的拉卡拉POS机，不仅涵盖全部的拉卡拉便民服务，让商户可以在满足消费者缴费等需求的前提下，拉动客流。同时，与其他银行POS机不同的是，我们可根据用户刷卡情况，对消费者进行统计分析，并将这一数据提供给商户，以便他们进行业务及服务的升级。”孙陶然说，已经装机的商户普遍对这一服务理念持欢迎态度。除此之外，拉卡拉在面向商户的服务上，还引入了联动传播机制。无论是电商还是实体店面，如果能给予拉卡拉用户更多的优惠，都可以通过拉卡拉平台将自己的信息发布出去。“这是一个共赢的商业模式，如同在打造一个整合联盟，每个商户都能从中既能拉动销售、实现推广，同时还收获了对用户的消费调研，可谓一举多得。”孙陶然表示，类似的服务内容拉卡拉还在不断丰富，目的就是让消费者、商户都能得到更加满意的应用体验。“此模式一旦成熟，我们上半年向移动刷卡支付领域的挺进，也会变得更加顺利。”

　　然而，如此优秀的模式，是否绝对无懈可击？从事营销分析多年的任冬认为，“如果拉卡拉真的实现了上千万台的个人用户以及大面积覆盖的办公室、商户、便利店商超等体系，那么他很有可能会出现左右互搏的问题。最重要的是，机器成本、维护成本以及配套的人力成本的高速上升，会在一定程度上影响其盈利空间。”

　　对此，孙陶然说，中国的市场非常巨大，只要合理控制好布点距离，这些问题原则上是可控的。而成本上升的压力目前尚未体现，今后他也将在业务推进中，逐步探寻更加符合拉卡拉发展需求的模式。

　　在拿到牌照的40家第三方支付企业中，拉卡拉的创业史可算是最为艰辛的。几乎每一家便利店业务的开拓，都需要拉卡拉员工亲自上门洽谈、装机，并长期跟进售后支持、设备维护等工作，这需要拉卡拉拥有远超其他同行的员工数量。