零售渠道屡败屡战 富士康零售还能扛多久

　　屡屡受挫

　　富士康零售还能扛多久？

　　撰文/赵陈婷 陈岳峰

　　对于万马奔腾计划，富士康没有做出战略性的调整，而是选择继续为其加码，这种“烧钱式”的堆叠能够挽救原本就成绩不佳的富士康零售吗？

　　“富士康零售网点的员工数量将在未来两个月内增长60%以上。”

　　随着2012年农历新年的到来，富士康零售部门负责人胡国辉称，根据富士康的万马奔腾计划，到2012年年底，零售店的数量将扩展至500家。根据前程无忧的招聘信息显示，富士康目前正在合肥、武汉和烟台招募人事主管、店员、会计和销售总监等多个岗位的员工。

　　与外界猜测不同的是，万马奔腾并没有做出实质性的战略调整，而是继续为零售加码，这让人不禁怀疑仅仅从店面及员工数量上做文章能否从根本上挽救原本就成绩不佳的富士康零售，这种“烧钱式”的堆叠行为能否为富士康零售“填”出一个未来？

　　顶着“全球最大的代加工工厂”招牌的富士康，长期处于产业链末端，是成本上升造成利润挤压的最大受害者之一。因此不难理解深谙产业链利益分配比例的郭台铭会千方百计地向零售渠道渗透，抢夺话语权。

　　根据郭台铭的规划，富士康要打造出一个全渠道体系：万得城在一线城市布局；赛博数码主攻专业IT卖场；万马奔腾力图覆盖三线乃至“六线”城镇；敢创数码在大型商场超市借力扩张；飞虎乐购则专注B2C电子商务。

　　不过可惜的是，短短一年多的时间，几十家万马奔腾陆续关门，其他店面也基本处于亏损状态。很长一段时间，飞虎乐购也仅以每天700单艰难度日。与富士康这个制造企业通吃产业链的宏伟计划相比，现实中富士康的零售却屡屡碰壁。

　　业内人士称，富士康零售的问题不是人与资金的问题，而是自身的基因问题，富士康在制造业上形成的强大能力与优势，却成为其零售的弱势。

　　正如郭台铭在台北“献给失落的一代——与青年对话”活动上的发言所说，“2012年有太多的不确定，惟一的确定是全球经济衰退，而且是他1974年创业以来最具挑战的一年”。这句话套用在富士康零售上似乎尤为适用。

　　眉毛胡子一把抓

　　零售渠道屡败屡战

　　从万得城、赛博数码、万马奔腾、敢创数码到飞虎乐购，郭台铭多管齐下的零售布局方式颇有些“眉毛胡子一把抓”的意思。

　　对此，家电业观察人士刘步尘指出，“几个渠道同时进行的方式与郭台铭的战略有关，他做工厂也是大规模铺开，目的是全面撒网、重点打鱼，哪块不行了再随时撤出。究竟哪种模式能成功，他心里也没谱，富士康一直是代工企业，并没有销售经验，进入渠道肯定有盲目性。”

　　渠道恰恰是富士康向产业链延伸的关键部分。富士康的理想蓝图是，打通整个产业链的上下游，从昔日的代工大王转型，构建一个集电子商务、现代物流及科技服务于一体的新商业帝国。不过可惜的是，富士康尝试转型的第一步就受到重挫。

　　最先打破郭台铭梦想的恰恰是他的得意之作——万马奔腾连锁店。

　　“20年来，我在中国一直有一个梦，那就是让每一个中国人(哪怕是最偏远地区的农民同胞)都用得起最新鲜、最时尚、最健康、最便宜的科技产品。这个梦想正在加速变为现实，而为这个梦想插上翅膀的，就是即将启动的‘万马奔腾’计划。”这是郭台铭在2010年新年大会上的演讲中提出的个人梦想。

　　怀抱着这一梦想，2010年7月富士康在浙江嘉兴注册成立了嘉兴万马奔腾商贸有限公司。随后，富士康在上万报名者中筛选出50余名最“精练”的干部作为复归店的操盘手，并对他们进行了培训。公司将为其提供超过30万元的无息贷款，这部分精心挑选的有5年以上工龄的老员工只需出一笔9万元的样货款就能成为富士康万马奔腾家电连锁店的一个老板。

　　关于万马奔腾，富士康的官方介绍是：计划2011年投资3亿元，支持内地员工返乡开设千家数码产品零售连锁店。郭台铭更是放出豪言，2014年前，万马奔腾的数量将突破万家。

　　然而万马奔腾的发展似乎辜负了郭台铭的“苦心”。据了解，万马奔腾门店在全国最多的时候也仅开出280家，据一名已离职的员工透露，万马奔腾全国各地基本处于亏损状态。2011年10月，万马奔腾还撤掉了杭州分公司，由上海总部直管。

　　万马奔腾并不是富士康惟一一个处境尴尬的零售渠道，曾经被寄予厚望的飞虎乐购同样举步维艰。

　　在成立之初，飞虎乐购不仅背靠全球最大代工企业富士康，还有前思科中国区总裁杜家滨操盘，无论从资金、资源、人才哪一方面来看，飞虎乐购的前景都似乎蔚为可观。

　　但是仅仅开通一年，飞虎乐购就在中国电子商务这条急驰的快轨上掉队了。据了解，很长一段时间，飞虎乐购的订单量每天仅700单。2011年底，其董事长杜家滨已经从飞虎乐购离职。

　　“离职的人非常多，许多中高层私下都在找出路。”飞虎乐购内部员工透露，飞虎乐购的运营构架并不清晰，采购、营销、物流、仓储等方面都需要建设，却什么也没做好。其中最明显的一点就是，在飞虎乐购上，80%的产品都比京东、当当要贵。之所以贵，就是因为进货渠道不直接，弯绕得太大。

　　同样的尴尬似乎也正在万得城重演。

　　2010 年11月，万得城电器中国的第一家门店在上海开业，作为麦德龙旗下企业，富士康与麦德龙各持有万得城25% 和75% 的股份。

　　但是不足8个月，原万得城中国CEO汤旺涛就“挂靴”走人。外界有分析称，这一不寻常的举动，部分折射出万得城模式尚不适应中国市场的现实。

　　对富士康而言，最在意的还不是这些。有媒体爆料，富士康与麦德龙双方的合作并没有按照预想的来进行，“由于富士康仅持有万得城25%的股权，已经无法涉入实际开店事宜”。

　　对此，有业内人士指出，万得城对富士康来说，只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几乎落空。

　　好汉难提当年勇

　　制造辉煌借力无望

　　100万人聚集在一起是一支效率部队，分散开来能够成为一张有力的大网吗？

　　按照最初的设想，富士康只要有1%的员工成功开店，万马奔腾的万店计划就会顺利实施。然而现实却并没有想像中那么简单。对于富士康制造领域的辉煌，富士康零售似乎能够借力的也仅仅是资金而已。

　　“富士康是苹果全球惟一的代工场，但飞虎乐购正式上线一年多了，上面还没有苹果的产品。”原富士康员工透露，富士康代工很多电子品牌，但是富士康零售在产品上并没有任何优势。

　　据了解，无论是飞虎乐购还是万马奔腾，货源都是来自各级渠道，很多电子企业并不给飞虎乐购直接供货，就连HP、DELL、索尼等富士康直接代工的品牌，往往也要从二、三级渠道拿货，这与富士康是全球最大代工场的名号并不相称。

　　本应最不成问题的货源却成为了最大的问题。一名万马奔腾的运营部员工称，目前国内家电渠道商与生产商之间存在明显的“店大欺厂”或者“厂大欺店”的情况。对于才刚刚起步的万马奔腾来说，弱小的市场话语权直接影响到其在与厂商合作中的话语权。供应商在提供配货的稳定性与流通周转速度，尤其是在配送安排的资源提供等方面，也很难做到优先考虑。

　　相较于货源，富士康零售面临的更大难题是零售基因的欠缺。“让老员工返乡创业”是一个非常好的想法，但是这个想法却过于理想化。渠道经营管理远比在生产车间从事生产管理复杂，这些老员工明显缺乏市场经验，这也是导致多数万马奔腾店陷入亏损状态的直接原因。

　　万马奔腾的一名离职管理人员称，一些复归店的老板对电器连锁经营一窍不通，甚至还出现了门店里挂真机空调而不是模具这种“全球史无前例”的事。

　　国美电器前高管、从事家电连锁渠道经营近十年的赵文兴认为，家电连锁成败的决定性因素有三项：一、是否有完整的产品线，如果货源不齐，消费者根本不愿意来店里买东西；二、能否在某个区域成为强势渠道品牌，在某个区域拥有市场话语权，再扩张才有机会；三、运营团队的能力是否足够，一个优秀的运营团队决定其公司前途。上述三方面，万马奔腾似乎都没有做到位。

　　甚至一些分析师怀疑零售对于富士康来说是不是一个合适的选择。IDC追踪电子制造业的资深分析师迈克尔·帕尔马(Michael Palma)说，鸿海的多数客户在中国已经拥有了自己的零售策略，而构建新的销售渠道需要时间，也要求不同于制造业的专业知识。

　　“富士康之前没有做过电子商务，缺少电子商务运营经验。而电子商务其实和硬件的生产、销售有很大的不同，无论是处理订单的能力，还是处理售后服务的能力以及网上诚信体系的建设等等，富士康之前的经验和储备是欠缺的，我认为最好还是通过投资并购的方式，让一个独立的公司来运作。”财经评论员赵占领教授认为，如果富士康要做电子商务，最好的方式是投资而不是自己动手，借其他专业之势赢利要比巴掌撑得过大要好得多。

　　船大难掉头

　　转型方式仍待商榷

　　尽管郭台铭跨界做零售的理想不断遭遇残酷现实，但富士康依然不断往零售渗透。

　　这样一个代加工巨头有着必须做零售的理由。

　　根据宏基集团创办人施振荣先生提出的“微笑曲线”，U型线底部是利润最微薄的地方，而这恰恰是富士康最为强大的代工制造业务。富士康的营收绝大多数来自于此，随着人工成本的不断上涨，利润空间的日渐薄弱，富士康很难不对两端利润较高的品牌和渠道动心。

　　对于代工巨头转型渠道的尝试，富士康并不缺乏战友。在国内，宝胜国际(控股)有限公司即是相对成功的例子。

　　宝胜国际是全球最大的品牌运动鞋及服装制造商裕元工业(集团)有限公司的控股子公司，裕元承揽了Nike、Adidas等运动品牌的绝大多数订单。宝胜国际通过直营、并购等，2011年其直营及加盟店铺分别达2765家及3282家，生产线24条。

　　宝胜国际渠道转型相对成功的经验在于一方面信任自己人，同时放手收购成型的区域连锁商，通过整合后者的渠道资源，在体育用品领域复制国美全国扩张的成功模式。

　　台湾另一电子代工巨头宏达国际电子股份有限公司凭借HTC品牌直接进军智能手机品牌领域，收获颇丰。有业内人士指出，HTC的成功在于能够看准时机，大胆求变，通过积聚智能手机品牌营销和技术研发人才，复制宏基当年在PC领域的成功。

　　在这方面，同样制造业出身的格力也开了一个好头。

　　2004年，国美在一次全国统一空调降价行动中未能与格力达成共识，于是格力开始将产品全线撤出国美卖场。虽然此后国美和格力高调言和，但目前格力仍未进入另一大家电连锁——苏宁电器。

　　不过这似乎反而成就了格力专卖店。据了解，如今格力在全球拥有上万家专卖店，其电器经营70%的贡献来自于专卖店。

　　众多制造企业都想从“代工”中走出来，夺回自己在品牌和渠道运营中所消耗的利润，抢回零售渠道的话语权。可惜，不是谁都有格力这么幸运。

　　从企业自身发展数量和规模来分析，制造企业自建渠道必然会加大资金、管理的投入，这在某种程度上说是自缚手脚。而且，缩短流通环节，加强渠道的深度和宽度并不是每个发展中的制造企业都能做到的。以格力为例，是因为撤出国美后逼出的专卖店体系，失去国美渠道的格力背水一战，成功实属个例，不易复制。而富士康则不然，线上线下欲“海陆空”三军出动，这看似阵容“雷人”，却犯了“分散兵力”的兵家大忌。

　　细究近年来抢夺流通渠道的TCL、康佳、志高空调、美的等企业，在市场竞争的压力下，最终意图图谋整个产业链的企业又被市场逼回到自己的阵地上，由此可见，胃大了不一定能吃到更多的东西，甚至还会挨饿，白白消耗了自己的体力。

　　对于富士康而言，从利润率日渐微薄的代工领域向利润相对丰厚的渠道转型不失为一剂良方，但转型的方式和方法却值得商榷。在产业链延伸的战场上，是自造、收购，还是参股、合作，如何实现顺利转型是富士康接下来需要思考的关键问题。