庞庆华：痛失萨博

　　与吉利收购沃尔沃相似，却没有李书福的好运气；想借成功洗刷“狂人”之名，又意外走了麦城。久经沙场的他，为什么非要做“一根筋”的买卖？

　　文 | 本刊记者 马吉英

　　2011年的最后几天，庞大汽贸集团股份有限公司(以下简称庞大集团，601258.SH)董事长庞庆华的心情黯淡。

　　庞大集团发布公告称，鉴于萨博(Saab)汽车被宣布破产，公司决定停止收购萨博汽车股份的交易。这意味着，庞大集团最终也没能像其掌门人庞庆华所希望的那样，成为这家有着68年历史的瑞典汽车品牌的新主人。

　　对中国企业来说，海外并购的机会越来越多，其中也不乏成功的先例。与2010年吉利汽车并购沃尔沃一样，在庞大并购萨博案中，买卖双方也同样是中国民营企业与瑞典汽车品牌，但故事却并未按照前者的逻辑发展，反而走向了海外并购的另一面—沟通谈判反复无常、信息不透明、舆论的质疑以及无法挽回的巨额亏损。

　　作为这一事件的中方主人公，庞庆华中等身材，浓眉大眼，说话慢条斯理但声音洪亮，中气十足。他被视为中国汽车经销界的领军人物。上个世纪80年代，他还是河北滦县物资局一名普通的业务员，随后开始进军汽车销售领域。经过20余年的打拼，他缔造了中国最大的汽车经销商集团。2010年，庞大集团实现销售收入537亿元。

　　如果没有收购萨博的失利，2011年对庞庆华和他的庞大帝国来说算是一个值得庆祝的年份。2011年4月底，庞大集团以45元/股的发行价在上海证券交易所上市，成为2011年第一个在A股实现IPO的汽车经销商集团，募集资金63亿元。

　　借助上市带来的资本效应，庞庆华本想为下一步的发展博取更多的筹码，但现实却并非一片光明。

　　2012年2月初一个阳光明媚的下午，在北四环附近的一家会所，正在参加一个行业会议的庞庆华中途“逃会”，接受本刊独家专访。他看起来已经摆脱了收购失败所带来的负面情绪，仍是那个庞大员工所熟悉的掌门人—专注，思路清晰，对未来笃信不疑。

　　“我相信自己就好比岩石上长出的松树一样，能够抗风雨，非常坚实。”他说。

　　失手

　　在2011年的中国企业领袖年会上，庞庆华是“‘走出去’的控制力”分论坛的嘉宾之一。跟他同台的还有中坤投资集团有限公司董事长黄怒波。当时，黄怒波正因冰岛买地的事跟冰岛内阁部长隔空“打架”。该部长在得知黄怒波的投资计划后称，“中国人什么都买”，而且，“这个买卖太大了！”

　　“我说他有垄断思维，而且有种族歧视。”黄怒波说。

　　坐在旁边的庞庆华若有所思。近几年，海外并购军团也频现中国汽车企业的身影。庞大集团是其中之一。公开资料显示，2011年，庞庆华以2000万美元收购美国犹他州一处铁矿。但与其它知名度更高的并购案相比，庞大的海外并购故事就像大海中的小浪花，并未引起外界更大的兴趣。

　　真正掀起舆论狂潮的是萨博并购机会的出现。

　　按照常规思路，经销商集团涉足整车制造，这是一个颇具挑战的决定，听上去甚至让人觉得不可思议。更何况，在被通用剥离之后，由SPYKER接手的萨博品牌的生存已经举步维艰。在收购进行了几个月之后，萨博甚至陷入停产。

　　不过，这并没有浇灭庞庆华收购的热情。他真正的用意并不在涉足整车制造(这也是他为何要与青年汽车联手的原因之一)，而是希望能拿到萨博在中国的进口车代理权，进而复制之前斯巴鲁模式的成功。目前，庞大是日本汽车品牌斯巴鲁在中国最大的进口车代理商。斯巴鲁每年为庞大贡献的毛利超过20%。

　　但萨博母公司SPYKER的诉求则是在中国寻找投资者。这与之前庞庆华的设想虽然不符，但他觉得可以一试。在汽车制造商与经销商的关系中，后者一直处于弱势地位。但如果能拥有一家汽车品牌的股权，经销商的话语权无疑将大大提升。这在汽车经销商的历史上，尚无先例。

　　“现在都说创新，那我也创新一把。”他半开玩笑半认真地说。

　　2011年5月17日，庞大集团正式发布公告，披露了庞大集团以6500万欧元收购萨博24%股权的消息，与此同时，在庞大集团与萨博及其母公司SPYKER签署的《谅解备忘录》中，还包括在中国境内成立合资制造和销售公司的条款。

　　这个公告的出现，让一宗颇具戏剧性的并购案正式拉开大幕。

　　之后的故事情节已经被公开报道过多次。简言之，因卖方的状况不断，并购进展一波三折，方案也多次更改。为了增加收购成功的筹码，庞大集团陆续以购车款的形式，向卖方支付了4500万欧元。

　　从某种意义上说，吉利收购沃尔沃在瑞典的影响，增加了庞庆华收购成功的信心。“不管这个事成与不成，这个事本身就代表了中国民营企业家的骨气。我到瑞典去，很多人都欢迎中国人，认为中国人做事锲而不舍，对中国人评价非常高。”

　　但在拿出足够的诚意后，并没有换来预期的结果。SPYKER首席执行官穆勒开始以狡猾的姿态出现在中国媒体的报道中。中国汽车流通协会副秘书长罗磊在微博(http://weibo.com)中把穆勒称为“我所知道的比孙悟空的脸变化还快的人”。

　　庞庆华曾在公开场合坦言，自己承受了巨大的压力。与黄怒波不同的是，庞庆华最初受到的质疑不是来自国外政府，而是国内舆论。

　　上市之后，庞大的扩张速度直线上升，其在收购方面的大手笔也被解读为上市后的“烧钱”之举。而庞庆华本人，则被看作一个缺乏海外并购经验但又手握重金的“狂人”。

　　除了把并购做成功，他没有更好的办法证明自己的正确。虽然他出席去年12月11日的中国企业领袖年会时，收购的大门还没有彻底关闭，但形势已越来越严峻。除了一个反复无常的卖家，新的变数也出现了。作为萨博汽车的前东家，通用汽车虽然已经将萨博出售给SPYKER，但仍拥有优先回购权，而且给萨博提供配套。但在之前的接触中，庞庆华似乎并没有意识到通用扮演角色的重要性。

　　罗磊评价说：“在中国，一般觉得穆勒是CEO，(并购的事)找他应该没有问题，就像在庞大办事，需要找老庞，找其他股东意义不大。但是国外的游戏规则不一样。”

　　最终，通用的否决成为压倒收购计划的“最后一根稻草”。一周后的12月19日，萨博汽车向瑞典当地法院申请破产。

　　之后，有位记者跟庞庆华说，今后再收购一定要注意被收购方的实际控制人到底是谁。“我当时就乐了。”庞庆华说，“谁是实际控制人？买卖双方是吧，他不卖我也没招。双方政府是吧，他不批也不行。欧洲银行是不是？他不给你贷款也能掐死你。工会算不算？通用最后蹦出来了也算。所以实际控制人很多很多。我不认为萨博这样的结果是我们没有考虑到什么。”

　　说这话的时候，萨博收购失败已经过去近两个月。看起来，经过春节期间的调整，庞庆华的心情已经恢复平静。

　　回想起2011年围绕并购带来的风风雨雨，外界的评价是否让他心生委屈？

　　“我不那么认为。”他干脆地说，“我觉得谁笑到最后谁笑得最好，别着急！我是久经沙场的老将，什么我都见过，那算什么！”

　　这一年

　　在庞庆华看来，2011年是非常累的一年。这一年，他总共做了五件事，其中包括收购萨博。“成功了四个。”他说。

　　其中，最有标志性意义的是上市。在庞庆华看来，“上市之前，企业是做加法和减法。上市后，企业做的是乘法和除法。”

　　跟其它经销商集团一样，庞大的上市之旅并不轻松。在资本市场看来，汽车销售是一个特殊的行当，不但没有自己的品牌，而且在不少政策上受制于厂家。庞大也受到过同样的质疑。公开数据显示，在上市之前，庞大的负债率已经高达90%。

　　在路演时，有投资者问庞庆华，庞大做到这么大规模，秘诀是什么？庞庆华回答就像他的外表，中规中矩，只有四个字：坚持、创新。

　　对庞庆华来说，虽然目前汽车销售领域仍是庞大和广汇双寡头并立的格局，但行业格局变动的暗流却一直在涌动。目前，经销商集团中实现上市的公司不在少数，如中升控股和正通汽车。借助资本的力量，行业内的并购事件频频发生，如2011年，正通汽车以55亿元收购中汽南方，导演了一场“汽车流通行业最大的收购案”。

　　“经销商无论做大做小，弦都绷得很紧。再大也可能会倒，在危险面前，机会都是均等的。”罗磊说。

　　“现在由于一些监管部门的缺失，各个厂家攀比扩大，有的店占地都是25亩甚至30亩。原来建一个比较高档的店大概三四千万就可以，现在没有上亿都不可能，这对企业的资金实力提出了更高的要求。”庞庆华说。换言之，汽车流通行业是个“钱老虎”，雄厚的资金实力与代理品牌的数量以及4S店的数量直接挂钩，进而带来利润的最大化。

　　对庞庆华来说，他心里的弦也从未松过。“我是一个事业心极强的人，而且很有韧劲。”他毫不掩饰地说，“为了我的事业，我可以牺牲任何东西！”

　　“他是一个彻彻底底的工作狂，工作让他如痴如醉。”儿子庞伟评价说。2004年夏天，庞庆华出了车祸，胸骨骨裂。庞伟去看他，发现他没有在医院养伤，还在公司上班。这一幕让庞伟觉得“心里酸得慌”，他这才决定要到公司上班。“我和我爸，上下级之间的敬仰，多过于父子之间的亲情。”庞伟说。

　　虽然已经57岁，但庞庆华的工作状态和激情让30岁的庞伟自叹不如。在上市后的第一年，他不但一口气签下了6家阿斯顿马丁的4S店，还全资收购巴博斯国际控股(香港)有限公司，从而拥有了全球最大的豪华车改装品牌巴博斯在中国市场20年的代理权。更让他有成就感的是，拿到韩国双龙汽车在21个省的代理权。据庞大集团董秘王寅介绍，在2011年，庞大已将双龙在华渠道的整合和梳理做得差不多，2012年将开始正式制定和推行销售计划。

　　“我去年一年好比农民在栽果树，又浇水又施肥，辛辛苦苦累得腿儿都直了，最后没结果。为啥没结果？没到年限。我相信，去年栽的东西今年明年都会陆续结果，到时我们的收益会是非常显著的。”