耐克的微笑曲线

　　王永强

　　耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。

　　事实上，耐克是轻资产重营销的典型代表，而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。

　　与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同，阿迪达斯比耐克的公司历史更长，与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深，因此，阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。当然，两者也各自赞助了不少国家足球队及欧洲足球豪门俱乐部，但整体赞助风格上，耐克重个性，阿迪达斯偏传统。

　　需要说明的是，无论耐克还是阿迪达斯，其市场营销费用之所以占年销售额高达15%左右，核心在于其“轻资产”（Asset-light strategy）模式。

　　所谓“轻资产”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。这种模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

　　而这种轻资产模式，亦在1992年为台湾宏碁集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”（Smiling Curve）理论：源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，参与国际分工合作的世界各国企业，开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整的全球产业链条。

　　这个全球产业链分工以产品制造作为分界点，主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节，其中加工制造因为风险度较低，居于产业链回报率较低的“U”形底部位置，其余两侧则是收益率更高的研发及销售环节。

　　显然，耐克的轻资产运营模式，决定了公司从事的正是微笑曲线“U”形一端、回报率较高的产品研发及品牌营销业务，终端销售交给代理商。

　　“对我们来说，我们的商业模式已经让我们飞速增长，正是这种商业模式，让我们非常灵敏而快捷地对消费者的需求做出响应。我想，对耐克来说，这种模式行之有效，无论在中国、美国，还是全球其他市场，我们都会不断利用这种模式。”耐克品牌总裁Charlie Denson告诉《中国经营报》记者。

　　那么，是何原因让同样在国内奉行“轻资产”模式的李宁表现没有耐克那么得心应手，甚至被主张“垂直整合”模式的安踏所超越？

　　“一方面，相比于国际化的耐克，李宁的国际化程度不高，其相对有限的营业规模，使其获得的全球运动资源更多只能用于中国市场，单位产出效益较低。另一方面，中国制造的人力成本优势仍然存在，安踏拥有自己的加工厂，确实能够在产品制造尤其是快速补货方面创造效益；同时，安踏加工厂所在的晋江拥有比较完整的体育用品制造产业集群，可以进一步降低制造成本。”北京博润兄弟管理顾问有限公司总经理吴绍庆说。

　　此外，“轻资产”运营模式容易产生的另一误解是，认为品牌公司对于生产“完全外包”后的漠不关心。

　　Charlie Denson就透露，耐克有一个部门，会根据短期、中期和长期的不同，不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况，进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化，确定向不同地区制造商下达订单的份额，提高耐克适应多变市场的能力，达成公司运营效益的最优。