娃哈哈宗馥莉：公主出山

　　宗馥莉：公主出山

　　与父辈相比，公主显然更具“野心”——这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始

　　文 | 本刊记者  昝慧昉   编辑 | 张刚

　　在娃哈哈，宗馥莉被称为“公主”，其中不乏玩笑成分，当然还有某种敬畏感。她是“娃哈哈帝国”的“钦定”接班人，这个帝国在2011年的营业额达到了678亿元。

　　在这个帝国中，宗庆后无疑是权力中心、是帝王，他毫不避讳的“大权独揽”的强悍管理风格，早在业界闻名遐迩。身为帝王之女的宗馥莉，以“公主”形容自然非常贴切，但这是最表面的一层，再深入一层的话，如你所知，人们形容的是她与父亲几乎同样的强势、果断。

　　历经七年的打拼，辅以父亲的悉心培养，公主如今已经有了自己的“小王国”。

　　与之相应，她的履历已被越来越多的人熟悉：2005年起，任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。她能力的佐证是：2009年，宏胜饮料实现营收41亿元；次年，她又被委以进出口有限公司总经理的重任。此外，她还设立了“馥莉慈善基金”，重点捐助贫困大学生与小学生。

　　回首这七年时光，宗馥莉对《中国企业家》坦言，被改变的不仅仅是“小王国”，或者叫“责任田”，还有“责任人”—公主自己。

　　最勤奋的公主

　　与公众对“富二代”养尊处优的印象或偏见相比，宗馥莉堪称“最勤奋的公主”。

　　她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她强烈的“工作狂”劲头，跟她父亲简直如出一辙。

　　工作上，她对自己要求很高，尽管历练七年，但能让她有成就感的事情不多。不过，提升娃哈哈核心价值力方面的进展，是其中之一。“过去，娃哈哈的核心价值一直是在做市场方面，这远远不够，我想提高整个娃哈哈集团的核心价值。这个核心价值，不仅仅是代表品牌的市场占有率，还有产品本身的科技含量。”

　　公主的“第一把火”，首先从提升产品包装技术水平开始。

　　作为宏胜旗下负责专业制瓶、制盖、模具制造及相关食品饮料设备制造中心，2011年，松源机械通过自主研发，实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，改变了娃哈哈此前必须高价采购进口模具的局面。去年，其产值已达4亿元。不难理解，瓶形新颖的产品，无疑会增加消费者购买的几率—公主作为女性特有的细腻可窥一斑。

　　但在市场竞争中，如何通过包装技术水平的提升，在保证质量的前提下，合理降低包装的重量和成本也很关键，为此，宏胜整合几个相关部门，加强模具和精密机械的专业化制造。此外，宏胜去年还投资3500万美元，引进了世界一流标签印刷设备。该项目将于今年第一季度投产，一期设计产能可以满足娃哈哈集团60%的标签需求。

　　由外及内，香精香料代表了产品配方上的核心价值，宏胜去年成立了专门的香精香料公司，引入先进的萃取设备，重点对有中国特色的天然植物进行产品开发，比如枸杞和红枣。这家公司也会在今年第一季度投产，每年生产15000吨食品添加剂，将成为国内领先的单个工厂。

　　这些旨在提升娃哈哈产品自身科技含量的项目，将帮助娃哈哈实现饮料上游供应的配套，提高其在饮料行业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中居于主动地位。同时，它们也为娃哈哈的国际化业务提供了动力。

　　公主最想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来，让娃哈哈更加国际化、多元化，围绕主业向上下游发展。2010年5月成立的娃哈哈进出口有限公司，几乎就是为她量身定制的，这里承担着集团的进出口、国际化和海外并购任务。

　　不过，娃哈哈真正走出去开拓国际市场，要从2011年算起。此前，基本都是跟在国外做生意的华人合作，根据对方的订单生产产品，产品的销售渠道也仅限于一些华人超市和社区。2011年，宗馥莉拜访了许多欧美主流超市的经营者，她开始琢磨着研发适合欧美市场消费者口味的产品。

　　要做就做最有中国特色的，茶饮料自然当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙大留学生感官评估团，定期做产品测试。

　　浙大留学生毕竟人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮料，在会场里找人。“想要什么样的茶饮料？这个口感是否喜欢？偏甜还是偏酸了？什么样的价位能接受？……”对每个品尝者，她都连珠炮似地问出一串问题。

　　展会之外，她还会带上几个同事亲自跑五六家超市，去看看什么样的产品卖得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。—这也跟宗庆后的风格很相似，据说他每年有近半时间都在转渠道，倾听“一线的炮火”。

　　几番测试改进，2011年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整中，相关的手续、认证也都在办理中。

　　跟新产品同步推进的，还有海外并购计划。“我现在还想做的，就是对原料的控制。去年以来，我一直都在寻找合适的并购机会，或者看一些海外投资的机会。怎样把自己的原料掌握好，我觉得这才是完成我整个核心价值整体的提升。”

　　公主的“野心”

　　“折磨出人才”。

　　七年前，宗馥莉初到萧山基地，就选了一张任正非的私训贴在员工办公室的黑板上，当中就有这几个字。—宏胜集团外联负责人任少英至今对这件事记忆犹新。

　　员工看了怎么想，宗馥莉说她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。

　　国外生活多年，宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事情出现偏差，她会找到负责人把不满直接说出来，态度强势，部分员工受不了，有时候会去找宗庆后哭诉。

　　“被投诉”后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不接受，在很长一段时间里，与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。

　　“还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。”后来，她想通了，“就像我自己一样，我也希望得到人家认可和表扬，那我就会慢慢去改变自己，现在会比较慢一点，人家跟我说什么，我也不会发很大的火。有的时候，睁一只眼闭一只眼呗。慢慢把自己调整过来吧，虽然我现在还没有把状态调整到百分之百的好，只有百分之三四十吧，但我已经在往那个方向走了。”

　　“很少吧？没有睁一眼闭一眼的时候，让你睁一眼闭一眼是不可能的事情！”话音刚落，坐在一旁的任少英立刻反驳。其实，就在接受采访的当天早上，她发现前后两期宿舍楼外观颜色有差异，马上就找来负责基建的同事了解情况。

　　但改变还是有的，慢下来的宗馥莉不会像以前那样每天去催问项目的进展。制度已经建立，就应该遵守，她希望项目负责人能按照事先约定的时间进度主动做汇报。

　　宗馥莉很独立，习惯凡事靠自己，所以她也要求员工独立。一份报告递上来，有问题，她不批，也不说理由，等对方自己找出问题并解决。这样做，道理很简单，“一件事情你做得不好，你要总结哪里做得不好，这样下次才不会发生同样的错误。我是在失败中成长的，所以我也希望我下面的人会从失败中成长，虽然他们的错误是由我来埋单，我也心甘情愿。”

　　显然，这跟她的父亲很不同。递给宗庆后的报告，如果有问题，他会指出来，并详细告诉对方如何修改。

　　尽管这对父女在强势的风格上相似，但在企业管理上，却有各自不同的理念和方式—这也是两代人的差异。当然，这并不妨碍他们互相影响，并借鉴对方身上的长处。2010年，为调动干部员工的积极性，她在宏胜内部实施了分公司总经理轮岗制度；2011年，集团就开始效仿这一做法。

　　公主的个性，带有她成长的烙印。她上小学时，娃哈哈正处于发展期，父母忙于工作，放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭，在几个大学生集体宿舍间跑来跑去。1996年读完初中，她去美国读书。四年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。读国际商务是出于个人兴趣，大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。

　　对于娃哈哈，宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女，与父辈相比，公主显然更具“野心”—这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。