非科班CIO的快速织网术

　　“与以前我们建设实体桥类似，我们的任务就是在业务与IT之间架起一座虚拟的桥。”

　　在集团领导的迫切心情和众人的担忧之下，肖新华便被调到了总部，成为了信息中心主任，开始了与之前截然不同的工作。

　　他的目标是从现在开始的三年内将这个系统建成，而这个系统将会实现对集团上万个项目的实时管理。

　　◎本刊记者 冯庆艳 | 文

　　会议室的使用又撞车了。”中国铁建股份有限公司（下称中国铁建）信息中心主任肖新华听到此消息时，正快马加鞭地为下午的会议准备资料。他丝毫没有犹豫地告诉来通知的人，“让他们错一错时间吧，这个会议无论如何也得开。”

　　下午的会议要研究敲定公司核心业务系统的下一步规划，集团总裁赵广发也将亲自参加，“这个系统的成败决定着公司企业信息化的走向，我必须调动一切资源与力量来做。”肖新华的语气里透着一丝冷静思考后的坚决。

　　曾在建筑业锤炼了20余年的肖新华怎么也想不到，会在2009年意外地出现职业生涯的大扭转，与企业信息化结缘。让人更意外的是，这个IT领域里的“二把刀”，一改拥有着33家集团企业、400多家工程公司、7500多个项目部、27万员工的特大型综合建设集团，信息化却空白的局面，在不经意间迅速织起了一张信息化的大网。

　　困难重重

　　肖新华的办公室里有两样东西很有意思，一个是投影到一面墙壁上的大屏幕，另一个是立在书架前隐约看见字迹的白板，“这是肖总与大家随时探讨企业信息化的问题时用的。”肖新华的一个下属告诉记者。

　　2009年，肖新华从中铁十三局调任中国铁建的信息中心主任，从一个建筑业的全能人物转身成了“信息化潮人”，这个过程，他用了仅不到两年时间。

　　那时，集团信息中心主任的位置在别人眼里如“烫手山芋”，因为在2009年之前，集团企业信息化就如连地基都没打好的空地，要想建设一栋摩天大厦简直如天方夜谭。“除了财务有了信息化软件，其他像企业管理与业务运营都没有信息化，那时候，我们在硬件上更为落后，甚至没有中心机房，也没有服务器，只有交换机。”肖新华的一位同事回忆到。

　　但是，肖新华没有打退堂鼓，他常常对人说的一句话就是“干一行爱一行”。大学毕业于桥梁建筑专业的肖新华，自毕业后就在建筑业里摸爬滚打，从基层的技术员到工程师、项目总工、项目经理以及项目的设计管理、预算规划等方面的职务，共20多年。他对建筑公司的每一个神经末梢都了如指掌，但他更清楚地知道，如中国铁建的建筑类的企业信息化工作都要比制造业、连锁、家电等行业的难度大得多。“这是由建筑业的独特特点决定的，而中国铁建90%的主营业务来源于施工，流动性强、办公环境差、人员素质参差不齐，这就给信息化建设带来想象不到的困难。”肖新华颇为感慨地说。

　　大多数制造型企业的员工往往非常集中，而中国铁建的员工却分布在世界各地。铁路、桥梁、高速公路等建设项目往往是在一些人迹罕至的地方，有时甚至是在信号全无的山沟里。中国铁建共有27万名员工，7500多个项目部，简单算下来，一个项目部仅有几十个人组成，这就非常容易造成集团对下属员工的管理出现真空地带。“如果采取定期或不定期检查，工作量浩大，而且会增加整个企业的运营成本，没有什么意义。”肖新华如是说。

　　中国铁建的生产规模和分布地点近年来成几何速度扩张。2010年底，企业总资产3502亿元，净资产582亿元，新签合同总额为7472亿元，营业收入4702亿元，实现利税总额228亿元。2011年，在“财富世界500强企业”排名第105位、“全球225家最大承包商”排名第1位、“中国企业500强”排名第7位，已成为中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。

　　然而让中国铁建的高层领导苦恼的是，集团的两大核心—员工和设备分布在世界各地，包括阿尔及利亚、尼日利亚等国家。它们犹如天空中的一颗颗星星，靠纸质文件的下发来贯彻总部的政策往往导致信息滞后，总部很难得知工程设备的使用以及闲置情况，无法将闲置的设备调度到另一个需要用的项目上去，这造成资源浪费巨大。“年底检查时，经常发现有些设备没必要买，而下面的项目部却已经买了的状况，真让人哭笑不得。”肖新华摊着双手颇为感慨地说。

　　在集团领导的迫切心情和众人的担忧之下，肖新华便被调到了总部，成为了信息中心主任，开始了与之前截然不同的工作。

　　织网

　　在中铁十三局参与建设不少知名桥梁的肖新华，对桥梁的感情特别深。当谈及他对自己职责的认知时，他突然起身走到白板旁，用笔在上边画着业务与IT之间的“桥梁”，然后如授课的老师一样，很专注地说：“与以前我们建设实体桥类似，我们的任务就是在业务与IT之间架起一座虚拟的桥，”言语之间充满着激情。

　　肖新华到任后的第一件事就是做信息化的咨询规划，也为自己套上了沉甸甸的任务：三年之内要完成20多个信息化项目。

　　肖新华环顾四周发现，建筑业里的同行们几乎都在走着一条路，那就是缺什么了补什么，比如需要人力资源系统了就上马一个HR系统；而需要办公协同就再上马一个OA系统，这些系统往往不能协同工作，各自为政，形成了信息孤岛。

　　肖新华还发现，有些信息化先进的企业把信息化提高到促进管理变革与产业转型的高度上，这深深触动了他。

　　肖新华没有重复有些同行们仍在走的弯路，而是走了一条边建边用的“大统一的集成平台”信息化定制的路子。

　　“我们做的是建筑业的企业信息化，因此必须考虑这个行业的一些特点，行业特点决定了我们不能好高骛远，一口吃成一个胖子，但也绝不意味着还走同行们的老路。”

　　肖新华多年来从事建筑行业的经验启发了他，在IT界里一般是先建设系统后集成，而肖新华想，为何不能反其道而行之呢，就像一栋摩天大厦在建设前就已经将全局规划好、所有的管道都铺设好？

　　肖新华决定建设一个大统一的集成平台，名字就叫做企业应用中心。在这个平台上，所有的系统都是统一的界面与格式，每个员工一天所需要做的工作几乎全都可以在这里完成，“未来中国铁建只有一套应用系统，就是企业应用中心。无论什么岗位的员工进入到应用中心，看到的都是自己需要处理的东西，而不用关心这份报告是办公室送来的还是计划统计部下发的，只要把事情解决就行。这样，我们的信息化应用就比较容易推动。”肖新华用荧光笔指着墙壁上大屏幕里的系统滔滔不绝地说， 俨然一个信息化布道者。

　　大一统的集成的企业应用中心的平台里还有另外一条主线，那就是贯通中国铁建组织体系、覆盖各个业务板块的“五纵四横”的九大应用平台的架构。“五纵”指的是从股份公司到基层单位一贯到底的统一平台，包括财务管理、人力资源、协同办公、管理支持、电子商务五大平台。“四横”是指从下到上包含业务应用平台、集成平台、决策支持平台、企业信息门户四个层次，在实际应用过程中，肖新华将业务应用平台和集成平台合二为一，成为企业应用中心。

　　如今，这个系统的上线会员已达15万多名员工，很快就要把整个集团全体覆盖，这就如一张罩住散落于世界各个角落的员工和设备的大网，将下属公司的一切都与总部联系了起来。

　　担当

　　肖新华将多年的建筑经验融会贯通到了IT领域，提出在现有基础上边建边用的“大一统的集成平台”，以及“以人为本、以岗位为中心”的创新的IT建设理念。

　　对于这个IT规划，肖新华的思路是不管车好不好，先买上给大家开，先解决“没有车的问题”，然后再考虑换车的问题。

　　那么换车的成本又该如何解决呢？肖新华笑称，“我这个系统外表看似非常简单，实际上，我的后台已经超前地架构好了以后IT升级换代后的空间，所以未来‘换车’成本并不高”。

　　让人不解的是，很多大型企业在做大型IT规划时都选择了国外的IBM、微软等大公司，作为一个年营业收入达到几千亿元的大型央企，“不差钱”的中国铁建似乎也应该如此，然而，肖新华却做出了一个惊人的抉择，选择国内IT企业来做咨询。“作为同事，肖总的这个决定让我们很不理解，这么大的一个系统可以说关乎整个集团的企业信息化的走向，他选择国内企业来做，显然风险性比国外大企业大很多。”肖新华的同事告诉记者。

　　而某个兄弟单位在选择了国外IT企业做咨询建成的系统遭到失败后，肖的同事才有些明白这中间的道理，或许每个企业的特点不一，国外IT大企业并非唯一的合适的选择。对此，肖新华却用了一句话来诠释自己的决定，“这需要一些担当，那就看你敢不敢冒这个险了”。

　　此时的肖新华仍然处在未知的风险中，他的企业应用中心还在热火朝天的大建设，并没有画上句号。肖新华用建摩天大楼来比喻这个IT系统的建设， “我们建好一层就让业主搬进去一层，这个系统需要两年时间才能基本建好，等不了那么长时间了。”

　　问题随着IT系统的大建设与应用而一一浮出水面。边建边用的方式也带来了一些交叉性的问题，比如信息安全的问题等，这带给了肖新华的团队更多的工作量，加班成了“家常便饭”，而考验着肖的则还有需要更强的协调与控制能力。在企业信息化领域里，几乎每一个新系统的上线，都会遭到一些人的反对，在建筑行业里尤甚，而中国铁建也不例外，实际上，更大的阻力在于系统的上线会触动原有的格局。

　　肖新华颇有感触地说，“做企业信息化工作，关键有两点：一点是这是一个花钱的行当，另一点则是需要动员的力量。”

　　认为企业信息化的价值在于提高执行力的肖新华还是用车打比喻，“我给你买了车，你得开啊，不会开我可以当陪练，不开那就没有价值了。”

　　曾在中铁十三局任科技部长时兼管过一段企业信息化工作的肖新华，如今已善于利用任何资源和力量。对此，他认为，“一个人做成一件事儿需要‘天时、地利、人和’三个条件，缺一不可。在中铁十三局时是，在中国铁建更是，如果没有领导对我的信任，放手让我去做，而且如果我不在信息中心主任这个位置上，同事也不配合我，那就没有现在的我。”

　　肖新华将企业信息化分为三个阶段，第一阶段是普及信息化管理，第二阶段是实现精细化管理目标，第三也就是最高阶段是要实现对产业的转型、对管理方式的转变，而目前来说中国铁建刚刚实现了第一阶段的目标，又快速进入到了第二阶段的前期准备当中。

　　肖新华所说的研究核心业务系统的会议是指针对主营业务施工管理项目进行讨论，他的目标是从现在开始的三年内将这个系统建成，而这个系统将会实现对集团上万个项目的实时管理。“到那时我们在世界各地的人员和设备都会在系统里一目了然，而总裁所关心的一切包括工程进度、财务预算与管理等都可以在这个系统里查阅到。”肖新华颇为激动地说。

　　肖新华接着用颇具背水一战的坚定语气说：“我必须调动各方面的资源与力量来做成这件事儿，这是一个庞大的工程，它的成功将标志着公司在企业信息化道路上的第二阶段的完结。”