职业人生：你让下属安心了吗

　　你，让下属安心了吗？

　　如果你还记得自己上中学时对老师怀有多大的研究兴趣，便能理解下属对上司的关注度会有多强。但现实中，上司们往往对此浑然不知，很难明白自己其实一直置身于下属的目光之下，哪怕他本人其实也把焦点无时无刻地对准自己的上司——这并非厚黑之道或无颜承认的恶劣品质，而是出自最正常不过的心理。

　　职场中，员工的安全感很脆弱，直接上司正是能左右他们安全感的重要因素之一，其情绪和举止甚至直接影响员工的绩效和幸福感，上司做出的哪怕是最不起眼的无意之举也会让他们忧心忡忡。倘若信息不明确，那么，先搞清楚局势会成为比工作更重要的优先事宜。

　　2012年已经开始，这一年的寒冬定然漫长，甚至有人认为将超过全球经济危机的2008年。严峻的考验中，员工所感受到的威胁往往更真实，也更多，作为部门主管，我们也许无法左右大趋势，但至少，通过自己的小小改变，就可以让下属们更踏实，更舒心。

　　不要以为这只关乎心情，要知道，员工的安全感和幸福感与绩效紧密相关。管理(子 荷)

　　危机期，成也主管，败也主管

　　李小舟(化名)

　　某网站副总裁

　　我所在的公司是创业型企业，几年下来一路打拼，团队规模不断扩大，实为不易。我在两年前加盟，负责市场和品牌建设团队。

　　自己远比想象中更重要

　　之所以加盟，本来是看中企业的向上势头。但没想到，整个2011年，公司的日子都不温不火，下半年时一个投资者突然撤资，就更是雪上加霜，随后公司不得不紧急裁员。市场部本来人手就不多，裁员并没有裁到我们头上，但是我发现，大家还是比以前更敏感了。每当我参加完公司高层会议回到办公室，很明显能看到他们想在我脸上捕捉到什么。下班后也常常看到他们互相约着一起吃饭聊天，比以往更频繁。

　　我自己心里也烦。本来还指望企业上市分得一杯羹，现在看来一时半会儿也难以实现了。但是我也知道，这次危机带有很大的偶然性，毕竟公司创立已经有几年，脚跟基本站稳，已经积累起一定规模的客户群。而且，另外几个投资者短期内并无撤资计划。

　　可是，基层员工已经炸了锅。除了被裁人员，一批元老级员工开始主动离职，“下个月还要继续裁人”之类的小道消息风传，这还是一次偶然听到下属们对话我才知道的。这时，我才发现，因为我属于公司高层，因而掌握的信息相对全面，心里也比较踏实，但下属不同，他们看到的是裁员这个结果，并不了解具体原因，而且巧了，差不多同一时间，也有同行在裁员，更让他们感到不安。再加上我自己因为心里失落，脸上难免表现出来，也影响了大家的情绪，导致更多的猜疑。下属们并不知道，事实其实远比他们想象的乐观。

　　从我做起，走出不安

　　这之后，我赶紧注意调整自己的状态，打起精神，把精力更多地放在下一阶段的工作规划上。与此同时，将公司的真正情况向大家做了详细的说明和分析。部门的预算尽管减少了，但正好借此机会，鼓励大家一起转换思路，换一种方式来开展我们的工作。

　　万事开头难。开始下属们还多少有些不能完全相信，但当看到我拿出下一个阶段的工作计划，并为他们争取到更好的激励承诺之后，大家慢慢开始恢复正常。此后我还调整了部门制度，定期邀请业内资深人士到公司和大家一起讨论对产业发展的预判，以及增进对业务经验的分享，并更多让下属们来出谋划策。渐渐地，大家的士气开始上升，又能听到他们的欢声笑语了。

　　经历了这一次风波，我才明白，作为一名上司，自己对下属的心理影响有多大。做一个好的上司，不仅仅是业务上的引领，让下属获得安全感，不分散工作上的精力，才是最基础的。管理

　　→首先明确，员工的幸福感和安全感与绩效紧密相关。

　　→明白自己的情绪将深刻影响下属的感受，发生任何事情，都不要只顾个人心情。

　　→尽量保持信息透明，尤其是在公司遭遇危机时。

　　→消除下属的顾虑，不光靠语言，更靠行动，从我做起，用行动来告诉大家真实

　　的情况究竟是怎样的。

　　愉悦是安全感的源泉

　　王凤波

　　北京乾图室内环境设计有限

　　责任公司副总经理、首席设计师

　　我们公司是做室内设计的，我本人也是设计师出身，因为表现优异，被一步步提升，直到成为两个合伙人之一，出任副总经理，分管设计师团队。

　　在正式出任副总经理之前，公司还特意派我去学习了EMBA课程。像大多数人一样，身处一个企业中，总是觉得企业有很多问题，带着问题去学习，一度有恍然大悟的感觉，觉得企业之前的管理太不到位了。学成归来雄心万丈，很想大有一番作为。

　　但第一次开例会，我就被震了一下。想象中那些理所当然的制度遭到诸多“提问”，比如严格考勤，统一着装。设计师们常常晚上创作，早晨很难按时打卡，而这个群体的艺术性很强，着装上的个性化色彩也很浓厚，男士留长发非常正常，戴鼻环的也有。那时我才赫然发现，我站的角度不一样了，大家看我的角度也不一样了。原本以为读EMBA拿回来不少管理武器，却引起反弹，这让我极其纠结、灰心，甚至不想做了，太难管了。

　　从周边环境入手

　　搞艺术的人不愿意受约束，但在企业中又必须有规矩，我开始变通。其实所谓变通，首先就是关注员工的需求。我本身就是设计师，所以第一步就是设身处地地想，如果我处在下属那个位置会喜欢怎样，回顾我的上司又是怎样激发我发挥潜能，并让我感觉愉快的。这之后，我提出一个口号：在乾图，愉快地工作，愉快地生活。

　　我没有从人来入手，而是选择了从大家周边的办公环境入手，让员工心理上觉得愿意在公司待，心情愉快。

　　很快，我将公司的装修做了改动，以前工作区的小格子间全部打开，变成家里的客厅一般，设置大量的沙发区，取消固定办公位。让大家感觉到自由，来上班就像在家里一样，随便挑选位置，不必聚集于我的视线之下。只要没有客户在，也允许放音乐。考虑到色彩对人的情绪有非常大的影响，我们的工作区统一设置成明快的绿色，就餐区则为温暖的橘色，就连卫生间也变成彩色的。

　　慢慢地，办公室变得越来越让人喜欢待了。许多单身同事都“长”在了这里，总要耗到晚上10点多才回去。

　　用自由驱赶恐惧

　　因为我们的工作性质，每到周末是最繁忙的，平时再来调休。但是除了调休之外，我每周一还会再给设计师一天的自由活动时间。大家可以出去写生、打球、搞摄影比赛等尽情放松。开会时就事论事，民主透明，而且就我个人而言，什么都写在脸上，根本无需猜测。我也鼓励大家有想法一定要说出来。以前我们每年只有两次考核，也意味着只有两次晋级的机会。但是我将其调整为不定期考核，任何设计师想要晋级，可随时提出考核要求，一旦通过即可晋级。大家性格不同，有些人并不擅长为自己争取，我会主动提醒他。

　　其实管理就是细节。通过种种细节的关注，消除员工的不安全感，他才会把关注都放到工作上去，愉快地生活，愉快地工作。管理

　　→常和下属沟通，不仅是工作上，还包括生活上，了解他们需要什么，

　　尽可能去满足。

　　→发现下属存在问题时，不要攒着，积累到他完全无法胜任工作。每个

　　问题都及时解决，而且让他知道是因为什么。

　　→关注下属的发展，鼓励他探求更高的程度，并说出自己的新要求。

　　主管们，把下属的注意力从自己身上引开，反过来做一个关注者吧。

　　谁在盯着你？

　　文/金 灵

　　实验：第四块饼干

　　没有几个管理者愿意承认自己时常会忽视下属，“饼干实验”却漏了他们的馅儿。该实验由心理学专家达谢·凯尔特纳、德博拉·格林费尔德、卡梅伦·安德森发起进行。

　　实验要求每三人组成一个小组，在规定时间内完成一份简短的决策报告。研究人员随机指定两位小组成员负责执笔，另外一位作为组长，负责评审他们的报告，并决定他们的薪金。然而实验的重点并不在于报告的水准。实验进行30分钟后，研究人员送来了装有五块饼干的盘子，这个看似休息的环节才是实验的聚焦点。

　　一人拿一块饼干是自然的事；出于礼貌，也没有人去拿盘子里的最后一块饼干。关键就是这第四块饼干。会不会也尴尬的没有人去碰它呢？结果令人吃惊：几个小组的组长，也就是管理者，无一例外地吃掉了这第四块饼干！也就是说，微小的权力都会使人更加以自我为中心，较少顾及他人的需要，权力越大，自信就越强，制度对他的约束就越小。连锁反应，就是下属不得不琢磨上司的心思，哪怕是无意之举也会让他们浮想联翩。一项对狒狒的研究发现：一般成员每隔20～30秒就会瞥一眼狒狒头领，看它在做什么。

　　心理学专家指出：当主管的举动不甚明确，下属无法判断这一举动将对他产生什么影响时，他们往往会朝坏处想，认为可能有不好的事情将要发生。

　　距离并不总是产生美

　　早有研究表明，在层级结构的体系中，人的关注点都是自下而上的。比如秘书对上司的了解，就多于上司对秘书的了解。这种下属关注上司，上司对下属冷漠的不对等关系就像是一颗毒瘤，带来许多后患。首当其冲的，就是导致上司自恃过高、一意孤行。

　　诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼，曾负责对1986年挑战者号航天飞机爆炸事件的调查。调查小组估算出航天飞机主发动机出现故障的概率在1/200～1/300之间。但当他请美国国家航空航天局局长估算概率时，得到的答案却是十万分之一！费曼认为，差距之大，充分验证了管理者早已脱离现实的问题。盲目乐观与自信，既牺牲了团队的利益，也耽误了自己的前程。

　　与此同时，下属们也没闲着，紧盯上司的一言一行，揣摩其用意。上司一旦因此和下属产生距离，将引起员工的不安和猜疑。特别是那些不被上司看重，时常被提醒、指点的员工，在工作中就会分心，其关注中心将由工作转移到努力消除自己的恐惧，各种打探、猜疑、牢骚由此而生。影响工作不说，也破坏了团队文化。

　　从焦点中走开

　　这种危险的上下级关系会困扰下属，也能把上司们搞得焦头烂额。解铃还须系铃人，上司们当然知道下属会把自己的一言一行都看在眼里，能不能控制自己的言行？做与不做，只在一念之间。

　　所谓敬畏感，“畏”多来自职位的高低，而“敬”靠的是真才实学和个人魅力。斯坦福大学管理科学与工程学教授罗伯特·萨顿曾对大卫·凯利进行过观察。后者是IDEO公司的董事长兼创始人，同是也是一位设计大师，不论从职位角度上讲，还是从业务水准上看，都是一个具有强大气场的人。尽管为人谦和，但只要他出现在众人面前，还是会引来过多的关注，影响下属的工作状态。

　　为了解决这个问题，大卫运用了一个简单的方法。在参加客户会议、头脑风暴会，以及其它与工作相关的聚会时，一开始，他都会坐在前排醒目的地方主持会议，并做一段精彩的开场。之后，便请主要相关负责人发言，并将主持的大权交给他们。同时，自己也移坐到一侧，专注于倾听。如果会议出现冷场或尴尬的局面，他再重新介入进来。如果一切顺利，通常情况下，他在会议结束前夕就会离开。

　　他并非不尊重下属，也不是因为享有特权，只是这样做能使会议更加富有成效，与会者能够畅所欲言。同时，他的过人之处在于，会议期间对与会者的观察，通过倾听他们的发言和体会他们的情绪，来判断他们的业务实力、沟通能力，以及对会议产生的影响，从而不断进行调整，优化下属之间的互动和协作。

　　尽管大卫·凯利是董事长，但他的方法同样值得不少中高层经理人借鉴，尤其是那些大型企业中拥有庞大团队的管理者。

　　成为关注者，而非被关注者

　　除了把自己从下属的关注目光中摆脱出来，成功地将他们的精力引导到工作上之外，一个优秀的上司还要把自己的座椅调个位置，从被关注者变成关注者。哪怕下辖员工过多无法一一关注，至少对你的直接下属必须用心。信息总是一层层传达的，而文化也是在层层传递中积累的。罗伯特·萨顿教授总结出以下方法，或可一试。

　　提供可预见性。就是减少随机、随意的事情。二战期间，伦敦的空袭警报发挥了极其重要的作用。这些警报非常可靠，只要警报不响，人们便可放心地外出。如果主管能够尽可能地提供这类信息，可以有效减少员工精力的损耗，提高战斗力。

　　增进理解。变革总是很难，就是因为人们往往会否定那些未作解释的改变。所以即便解释得很勉强，也比没有的好。想要得到员工真正的支持，会议、邮件这种通知性的传达是远远不够的。重复就是力量，人情才知冷暖，同时内容还要简明扼要。

　　拥有控制力。在业绩下滑时，主管自然要挺身而出，同时也要给员工尽可能多的参与权和发言权，即便是绵薄之力，也要给他们打气。同时，把大目标拆解成小模块，把大困惑拆解成小难题，每一次不起眼的成功，都是对团队士气的一次提升。

　　表达同情心。管理学教授杰拉尔德·格林伯格通过研究发现：领导人的同情心会对公司利润产生影响。其实就是换位思考、将心比心。如果下属能够真实地感受到来自主管的理解与支持，又岂会懈怠了工作呢？一个真实的故事发生在惠普公司。在经济危机时期，惠普公司为削减成本，取消了SPAM供应链团队每天上午免费供应炸面包圈的传统。停止供应的当天，员工们认为整个团队加班加点地为公司创收，公司却在这么小的福利上克扣他们，非常不满。主管科里·比林顿得知此事后，设法调动团队内部资金，恢复了供应。员工们非常高兴，并为有这样一个好主管而自豪！

　　如何让“敬”多一点，“畏”少一点，上司们还真要付出一些努力，把注意力从自己身上挪开，控制言行，留意下属的改变，减轻他们的焦虑，如此，既能实现更高的团队绩效，也提升了下属的幸福感。你，一定行的！管理