如何逃出死亡游戏

　　王涛

　　多年来，供应商与零售商的合作关系，一直是一个风口浪尖上的话题。其焦点在于，供应商面临着来自零售商越来越多的各种合作费用的压力，而又难以找到通过自身能力予以化解的道路。

　　就如身处于“囚徒困境”中，供应商无法作为一个整体来面对零售商，因为零售商总是可以采取“各个击破”的策略，瓦解供应商各种形式的联盟和合作。不过，我们也知道，实际上这是由于供应商内在的利益矛盾而导致的瓦解。

　　供应商面临两难

　　建立起产品的差异性，以及良性的、被喜爱、具有高价值的品牌形象，才是供应商建立内在优势的根本所在。

　　供应商的两难境地是：一方面，如果将零售商的费用加到零售价上，那么在顾客的眼中就失去了价格优势；另一方面，供应商谁也不原意率先以激烈的方式抵制零售商的不断上涨的费用。因为大家都担心：一旦损害了与零售商的关系，反而会使自己在今后的合作中失去零售商的支持，甚至会受到零售商或明或暗的打击，没有了货架、没有了订货和库存，就意味着失去了一切。

　　供应商之所以会面临如此为难的两难境地，主因还是供应商感觉到自己离不开零售商。换句话说，供应商和零售商都知道，供应商对零售商的依赖比零售商对供应商的依赖更大。也就是说，零售商在供零关系中占据了强势地位。

　　因此，供应商面临的难题的本质是：如何在弱势地位下与零售商建立起良性、健康、理性、长期视角的合作关系。

　　以笔者的经验，通过供应商联盟的建立，行业协会发挥作用，以及制定一些相应的法规和法律，则可以使供应商达到一种采取一致思考和行动的状态，这就有可能打破零售商的强势地位。此时，任何的合作条件都会是公平的，因为大家的地位是完全平等的，谁也无法要挟谁，谁也无法欺负谁。

　　不过，对于每一家供应商来说，这只是外因。换句话说，供应商联盟行业协会和法规并不是供应商企业内部的能力。从根本上来说，供应商需要依靠自己内部能力的建立，来获取真实的竞争优势，不管是针对零售商，还是针对行业内的竞争对手。

　　供应商应该如何建立真正属于自己的内部能力呢？这其实是一个最原始、最基本的问题。零售商的市场力量来自顾客盈门，供应商的市场力量同样来自消费者对其产品、品牌的青睐。当供应商的品牌有了大量的忠实的消费者后，零售商就不得不屈从于消费者的压力了。因此，供应商如何建立起产品的差异性，以及良性的、被喜爱、具有高价值的品牌形象，才是供应商建立内在优势的根本所在。

　　然而，从当下的实际情况可以看出，供应商的产品同质化以及没有建立起真正的品牌，这才是导致零售商占据强势地位的根本原因。

　　假设一家供应商以产品的某个差异性或特殊的品牌形象，在行业中某个细分市场上牢牢地吸引住了这部分消费群体，那么，何惧零售商的压力？因为零售商不会舍弃这部分消费群体，他们就会很自然地愿意坐下来与供应商商谈如何不断地满足这部分消费群体的需求。

　　自己设下“死亡圈套”

　　一家以长期经营为导向的零售商，必然会将焦点放在顾客身上，而不是供应商，乃至其他零售商身上。

　　如果零售商真的是以长期眼光看待自己的生意，就会清楚一家零售商的竞争力来自于哪里，当然是来自顾客的青睐。

　　不过，零售业的连锁化经营，使零售商获得了一次机会，即通过快速开店而获得更多的顾客，这就使零售商占据了相对于供应商来说更大的优势地位。但是，这只是虚幻的优势，商圈内的居民，不一定就是自己的顾客。如果旁边有了竞争门店，那么，顾客就有了选择权。

　　显然，获得顾客青睐的零售商，才具有真实的优势。

　　一家以长期经营为导向的零售商，必然会将焦点放在顾客身上，而不是供应商，乃至其他零售商身上。零售商常说：“顾客只关心低价，我们也要生存啊。”但是这种状况恰恰是供应商和零售商给了消费者这样的选择，久而久之，所有人都错误地以为这是消费者的选择。

　　供应商不关注创造产品的差异性、创新，无动力、不愿意投资于塑造长期的品牌形象，而零售商不关注对顾客的真实需求的深入探究，只是简单地追求销售额，从而不断地给供应商施加压力，以使他们不断地打折促销，并不断地提高合作费用以补贴营业利润的不足，这无疑将使供应商无暇深入到自己内部的产品开发，以及长期的品牌塑造上。

　　这其实是一个供应商和零售商之间玩了多年的“死亡游戏”。游戏者们都在想方设法推动消费者只选择低价，而不再追求价值。消费者们从中享受到了低价的乐趣，却再也无法享受到价值给生活带来的内心愉悦，他们根本不知道那是什么，因此也再无追求。

　　游戏中深谙此道的高手，变为胜者。然后，与此同时，胜者也走向了死亡。这是所有企业和行业的死亡，而不是个人的。

　　作者系零售业著名专家，曾任职家乐福