动荡商业环境中的致胜之道

　　《INSEAD》 INSEAD创业学教授莫滕·汉森，与吉姆·柯林斯研究了30年来表现出色的14家公司，使用“量化配对”研究方法，首先选出“极其动荡不稳定”的产业（如生物技术和航空业），然后选出在本产业中业绩持续增长的企业，再把这些企业与同产业的其他企业比对，分析企业成败的原因。

　　《选择成就卓越》（Great by Choice）是柯林斯前一部力作《从优秀到卓越》的延续，描绘的不是爆炸性的增长型公司，而是在成长路上默默耕耘，力求平安度过不稳定时期并维持持续增长的公司。结果显示，这样的公司在过去30年来的成长业绩是产业平均绩效的10倍，因此被作者誉为“十倍公司”，它们成功靠的不是运气，而是不受外界影响而坚持策略的特质。

　　汉森指出：“好比坚持‘每天20英里’行程，这样无论有无障碍，最终都能达到目的地。”汉森认为，美国西南航空公司成功的秘诀就在于此。道理很简单：设定目标，然后不管处于顺境还是逆境，都坚守纪律，坚持步伐。

　　“坚守计划的特质常常与另一特质相辅相成，那就是领导层的‘建设性危机感’特质。成功的企业领导，比如微软的比尔·盖茨（Bill Gates）和英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove），他们对经营环境具有超高的危机警觉性。”这些优秀的企业领导随时有危机感，面对所有的不确定因素和无法控制的行业环境，随时有充分的准备。

　　汉森指出，创新并不是企业成功的灵丹妙药。最伟大的创新公司不一定是最成功的公司。一旦公司跨过“创新门坎”而跻身于行业前列，它们的竞争对手便是各大优秀企业，这时单靠创新显然不够。

　　商业世界不可能再回返到一个稳定的时代，企业面对的将永远是不确定和无法控制的环境。因此，企业需要适应这种崭新商业时代的新型领导原则。（Shellie Karabell）

　　争夺全球中产阶级市场

　　《哈佛商业评论》 上世纪 20年代，艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）对通用汽车进行重组，制定开创性的战略，即“以各类车型满足各阶层的各种用途需求”（a car for every purse and purpose），旨在满足那些无力购买豪华车的美国中产阶级的需求，占领不断发展的新兴中产阶级市场。通用汽车丰富的产品选择与福特公司的单调形成了鲜明对比，通用汽车赢得大量中产阶级青睐，超越福特，在20世纪一直保持市场领先。

　　如今，在全球中产阶级市场这个更广阔的平台上，跨国企业正面临类似的赢利机遇。全球经济一体化积聚了庞大的客户群。

　　2011年，美国、欧洲、日本等成熟市场拥有4亿中产阶级，而新兴市场拥有3亿到5亿不等的中产阶级（取决于如何定义中产阶级）。新兴中产阶级在巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、尼日利亚、土耳其、越南等新兴市场大量涌现，这些国家经济增长速度快。

　　若想成为全球中产阶级市场的领军企业，首先应该把握目标市场的发展节奏。由于为特定中产阶级市场设计的产品不断增加，很多企业都要扩大生产基地。在低收入市场，生产流程应该更加注重产量及效率，而非客制化。供应商应该尽量简化价值链，达到中产阶级的价值预期和成本预期。

　　在市场营销方面，企业应该根据不同的中产阶级细分市场制定相应的方案，并充分了解各个细分客户群。制定合适的价值主张并进行有效宣传，但不要对企业的高价产品或服务造成负面影响，尤其在各档产品属于同一品牌的情况下。要精简销售团队和服务团队，尽量运用自助方式，以便控制成本。

　　为了在全球中产阶级市场取得成功，跨国企业应该转变思维模式。那些成功占据全球中产阶级市场的企业正在建立新的事业部；企业要重新考量决策方式以及其他管理方式；对业务负责人充分授权，提供财务资源和人才配备。

　　(Edward Tse、Bill Russo、Ronald Haddock)

　　中国消费新力量

　　《McKinsey Quarterly》 中国正步入一个崭新的消费社会。十年之后，中国的个人消费总额将翻一番，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。

　　麦肯锡发布的《2011年度中国消费者调查报告》是对中国城镇消费者购买行为的深入研究和总结。我们发现消费者对未来收入预期比上一年更乐观，这种信心支撑他们的购买行为；其次，2011年只有5%的消费者增加开支因为初次购买某种产品，比上一年下降20%，表明许多品类在中国市场日趋成熟。

　　十年前，吸引新消费者是推动消费增长的关键动因。如今，初次购买的重要性正在削弱，除了昂贵的大宗产品（如小汽车）或小众商品（比如香体液），对于许多存在了十年以上的品类而言，依靠初次购买促增长的空间十分有限。毋庸置疑，销售网点分布广泛的企业往往能够在不同地区迅速吸引消费者。迎合中国人口味，改良产品性能以适应消费者也是一个好办法。经验显示，中国消费者能够快速接受他们以前不熟悉的产品，这为新兴品类的增长提供了可能，而增加产品的适用场合也是有效的营销方式。

　　中国消费者对品牌的期望持续上升。一方面，基本功能，如耐用性、舒适性和口感等在中国的重要性远高于发达市场。另一方面，在不多花钱的前提下，消费者对使用的便捷性及优质服务等精细功能的需求越来越高。

　　有意思的是，中国消费者对品牌的高依赖度和低忠诚度。他们对品牌的重视程度远远超过了价格或渠道，认为品牌产品比非品牌产品更安全、质量更高或更为可靠。但是，中国消费者对品牌的热爱并未转化为品牌忠诚度。

　　中国消费者越来越成熟，消费经验越来越丰富。任何单一的方法都无法完全赢得他们。只有拥有灵活适应能力及创新技能的企业，才有可能与中国消费市场的快速发展保持一致步调。（安宏宇、马思默、刘文娟、李丽华）

　　国际分销：如何管好渠道

　　财富中文网 在中国，要管好一家真正的国际化企业，难度不小。企业面临诸多挑战，包括如何平衡集权和分权、本地化和全球化、直接销售和间接销售等等。根据Frontier Strategy Group最近的研究，94%的国际化运营公司在一定程度上采用第三方分销商。因此，向海外扩张的中国公司应慎重对待国际分销渠道管理问题，才能确保产品能到达终端消费者。

　　我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

　　首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。

　　虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。

　　其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

　　87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。

　　最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。

　　高增长公司在新兴市场中高度依赖分销商，平均有50%以上的销售量和销售额都是走分销商渠道。高增长公司在分销商管理上的资源投入明显高于低增长公司，前者平均每个地区为53个全职人力工时（FTE)，后者只有11个。不过，高增长公司的分销商更换比例相对高出不少(过去两年平均为17%，而平均增速公司为7%)，而且平均合作周期相对较短。（周乐达）

　　全渠道零售

　　商业评论网 每隔50年左右，零售业就面临一次重新洗牌。

　　大约十年前，互联网泡沫的破灭让多达半数的电子商务企业折戟沉沙。然而，如今电子商务已站稳脚跟。这只是开始，很快电子商务与传统销售就会水乳交融。专家估计，目前实体店销售额的50%受到了数字化信息的影响，而且这个比例还在扩大。随着形势的演变，数字化零售正在脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称—“全渠道零售”。这意味着零售商能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、上门服务等等。

　　面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商除非采用全新的视角，把迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就有可能被时代淘汰。传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式。

　　传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种既娱乐又享受的体验，用实体店推动网上销售。而在提升实体店购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕上可以显示天气或时间，为顾客推荐产品，在闭店时段接受订货。

　　零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以在线上、线下创建独立的组织结构，但在关键决策上协调一致。此外，它们还要抛弃单店销售额之类的传统衡量指标，关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略不仅可以保证零售商生存，还能在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。（Darrell Rigby）