石家安：聪明企业更会利用模仿的力量

　　沃尔玛模式来自巴西巨型超级市场，百思买一直视沃尔玛为模仿对象，苹果公司更是一个高超的模仿者……而现在，他们都成了被模仿的对象。事实上，创新并非获得持续成功的唯一途径，聪明的企业更会利用模仿的力量。

　　■文/石家安，美国福特汽车公司国际商务管理主席

　　我们讨论的是模仿者，而不是创新者。事实上，每48项重大创新中，有34项在研究期间就已被他人模仿。当然，更重要的是，模仿不但与创新一样，是企业生存与发展的关键，更是推动创新有效进行的核心因素。但，如何做一个精明的模仿者？有的公司只对模型原样照搬，有的公司对模型稍加变通，而有的公司则在原始模型的基础上大加改进，试图达到天壤之别的效果……

　　模型：西南航空

　　西南航空公司并不是廉价航空的鼻祖，却是第一家成功盈利的廉价航空公司。在它之前，廉价航空只在美国国内市场偏安一隅，自它之后，廉价航空已控制了1/3的市场，模仿者更是遍及全球。

　　西南航空的商业模式：

　　●采取短程飞行、点对点飞行方式(而非通过中心机场进行连接)，简化了航线结构，消除了行李转运的时间和烦琐程序。

　　●采用单一机型(西南航空甚至还统一了波音737各类机型的座舱仪表规格)，节约了设备采购、维护保养、人员编制和员工培训方面的开支花费，同时又提高了资源调度的灵活性。

　　●通过让飞机快速周转(短程飞行尤为重要)，同时坚持弹性工作制，来提高飞机空中飞行时间，在资本密集型行业，这就是核心优势。

　　●在二线机场或航班不很繁忙的机场着陆(让飞机周转更快)。对于这类机场，老牌航空公司大都不太愿意前来竞争，被占领的可能性较小，因此着陆费较低，但这些机场离主要目的地非常近，很多乘客认为此举是物有所值。

　　与其他老牌航空公司相比，西南航空的经营模式可将成本降低40%～50%，再加上高运载能力等因素，票价可降低60%，很多航线的客运量增加了两倍甚至三倍。同样，简单原则还运用到了票务销售(大都采取在线销售，以节约成本、降低佣金、改善现金流量)和分配与服务上。这样一来，乘客就可以享受优惠而简单的票价，不过飞机不再提供高级舱位(当然现在以高价提供)，机组人员不再提供不必要的装饰性服务，但会加倍努力提供热情洋溢的优质服务。

　　模仿策略：仿真、印随与差异化

　　把剩下的虚饰浮华尽行去除，将朴实进行到底，是一大批模仿者的策略。

　　仿真：以美国精神航空公司(Spirit-sought)为例，它从一家传统的低成本航空公司转型成为超低成本航空公司，提供的有些飞机舱位只需一美分，但同时，地面服务也好，空中服务也罢，凡是能想得到的，都会收费，甚至于一杯水。美国精神航空公司成了“廉价之王”。从生物角学度来讲，精神航空的行为属于仿真行为(对了然可见的行为进行模仿)。仿真离彻底模仿还有很大的差距，因为仿真把握不住模糊含混的组成要素。但精神航空却有可能成功，因为它效仿的都是清晰可见、编码化的组成要素。

　　印随：美国天空巴士航空公司(Skybus)前总裁比尔·迪芬德弗表示，这类模仿大都以模型的某一侧面为中心，例如在本例中，该侧面就是低成本。这种单一层面的重复相当于生物学家所说的印随行为，即对某一行为的本能复制。假如模型清晰可见，假如行动与模仿目标之间存在明显关系，那么印随行为还算管用。然而在错综复杂或模糊含混的情况下，印随行为几乎毫无用处。在生物学中有一则非常著名的印随实例：一群初生小鸭追随的不只是自己的母亲，还有任何运动中的物体。

　　天空巴士从西南航空和爱尔兰瑞安航空(一位成功的欧洲模仿者)招募多名老将，从而将模型吸收消化，为己所有。但它拒绝离经叛道的行为，为此它曾放弃采用预订系统，因为这不属于模型的组成部分，从而失去了很多潜在顾客。2007年4月，天空巴士停止运营。

　　差异化：还存在着这样的模仿者，以捷蓝航空(JetBlue)为代表，它一方面竭力保持该模型的核心特征，一方面又对具有重要战略意义的模型要素进行差异处理，力求不同。如果众多廉价航空公司只提供安全、准时而朴实的服务，那么捷蓝航空就会提供准时优质的服务，比如为乘客配备专门的真皮座椅和个人电视。另外，捷蓝航空简化了模型的票价结构。

　　通过一系列举措，捷蓝航空对成本的控制与西南航空不相上下。例如在2006年，捷蓝航空的单位有效座位里程成本为8.27美分，相比之下，西南航空为9.79美分。不仅如此，捷蓝航空还吸引了大批追求舒适惬意的乘客。

　　“一个公司，两种制度”

　　西南航空公司的成功，无疑将老牌航空公司划入了失败者的行列。为此，老牌航空公司便迫不及待地开发对价格较为敏感的新客户，同时又要防止老客户弃旧迎新、投奔他人。由于受工会合同的束缚，同时又要保护中心辐射型基础设施的投资，老牌航空公司提出了一个诱人的理念：一个公司、两种制度。这样一来，既坚持了现有的经营模式，即保留中心机场航线系统、常飞旅客优惠计划和头等舱段，同时又能建立分支单位，便于从本质上模仿西南航空，以其人之道，与廉价航空公司一较高下。

　　大陆快捷航空于1993年成立，是大陆航空公司的低成本分拆公司，当母公司第二次申请破产保护时，从母公司脱离而成。成立分拆公司的初衷是模仿西南航空的经营之道，但与西南航空不同的是，大陆快捷航空为乘客提供指定座舱和常飞旅客里程积分计划(积分标准相对较低)。另外，它还采用多种机型。

　　事实证明，大陆快捷航空的模仿可谓一败涂地。在其1994年第10-K号档案文件中，大陆航空公司注意到，分拆公司大陆快捷航空采用“超低价航班”模式，结果无利可图，导致“经营困难”。它还补充道，单线式点对点飞行造成的损失占全部损失的70%，因为点对点飞行妨碍了公司充分利用其在休斯敦和纽瓦克的中心机场。同时，大陆快捷航空的创办与运营耗费了大量额外的管理时间和管理资金，削弱了母公司的服务质量，致使乘客投诉节节攀升。1995年，大陆快捷航空重新并入母公司，方才存活下来，但只保留了快速周转等部分模型要素。

　　另一模仿尝试来自达美航空，它于20世纪90年代推行一个公司、两种制度，成立分拆公司，号称达美快捷航空(Delta Express)，结果弄得一团糟，又于2003年创立了单位航班投资Song航空。

　　为了打破廉价航空公司的团团围攻，达美航空专门抽调部分主管、经理组成工作小组，同时聘请麦肯锡公司提供咨询顾问，它甚至不惜牺牲短期盈利，斥资7500万美元，作为工作小组的专项资金。工作小组认真研究达美快捷航空及其他航空公司分拆公司的失败教训后，将周转时间设定为50分钟，这样，飞机平均每天可飞行13个小时以上，飞行时间超出达美航空总公司20%左右。除此之外，乘务人员还要在飞机着陆之前把客舱整理干净，而清洁人员则在乘客下机时，从另一端进入飞机。达美快捷航空管理层希望通过降低乘务人员的薪资报酬和提高飞机的使用效率，让营运费用降低1/4。

　　从以往的分拆公司来看，教训之一便是要从母公司那里获得更多的独立空间，然而Song公司却与达美航空共享飞行员、维护人员及其他资源；教训之二就是要打造一个独具特色的品牌，但Song航空公司的差异化方式与早期模仿者捷蓝航空公司相差无几。Song航空与捷蓝航空的区别在哪里？它宣称：“我们要建立品牌，而不仅仅是航空公司。”它不但在飞机上兜售自己的高端品牌产品，而且还在纽约休南区和波士顿建立Song牌零售店。不仅如此，Song航空还把精力集中在女性顾客上，同时维持与母公司

　　的表面关系，从而将差异化战略更向前推进了一步。

　　然而不幸的是，这些与众不同的因素并非顾客所需，或者说顾客不愿意为此花钱。另外，由于捷蓝航空的存在，Song航空几乎连创新的机会都没有。与此同时，上述差异化因素还会导致成本增加。由于之前劳动协议的制约，Song公司支付飞行员的工资标准必须与母公司相同，也就是说必须执行行业领导者的工资标准。虽然飞机乘务人员以及大部分地勤人员工资相对较低，人员编制数额也相对较低(比如只配备四名乘务员，相比之下，母公司的波音757型飞机配备了六名乘务员)，但这种人员配备水平必将造成士气低落，最后危及优质服务。Song公司以单一机型为主，但要实现利润，其波音757系列就得搭载比西南航空737系列和捷蓝航空短程客机系列更多的乘客才行，况且Song航空的飞机周转时间本来就比较长。两年后，Song公司退出市场。

　　“一个公司、两种制度”的想法虽然动人心弦，让人看到了鱼和熊掌可以兼得的希望，但模仿者必须同时处理两套无法调和但又不完全割裂的竞争体系。他们很难全身心投入，最后必然两头落空。

　　异地推广，从无到有

　　将模型从一个环境推广到另一个环境(一般要跨越国界)，是非常重要的一种模仿形式。

　　西南航空的模仿者遍及全球，最佳范例却是两家欧洲航空公司：爱尔兰瑞安航空(Ryanair)和英国易捷航空(EasyJet)。就这两家欧洲公司而言，它们与西南航空存在一定的相同点，这有利于模仿。例如，美国放宽航空市场管制，对西南航空的诞生有至关重要的作用，而1993年欧洲市场放宽管制，也为欧洲的异地推广者开拓了各种机遇。

　　虽然欧洲旅行大都是跨国旅行，但欧盟一体化取消了护照和签证限制，让旅行更加顺畅，同时也创造了额外需求。另外，模仿西南航空的其他有利条件还有很多，譬如二线机场比比皆是，飞行航班大都较短，英国甚至具备一个类似达拉斯这种廉价、监管宽松的基地。除此之外，欧洲还有一个优势：它的人口比美国密集。

　　瑞安航空公司于1985年在都柏林创立，在模仿西南航空经营模式的过程中，瑞安航空绝不斤斤计较于细枝末节，比如人性化服务，相反，它单刀直入，直取编码要素。瑞安航空保留了原始模型的基本原则，但在追求“以尽可能低的价格销售给尽可能多的人”这一经营方略时，比西南航空更胜一筹。瑞安航空大刀阔斧地削减开支，因而收费范围无所不及，行李搬运、优先登机、座舱预订甚至饮品供应等莫不收费；飞机座位不能向后倾斜，以容纳更多乘客；遮光窗帘和前排座椅靠背储物袋不再提供，因为这些东西会增加重量，同时也需要清洗，因而会增加周转时间。

　　后来，瑞安又取消了登机站和行李托运等服务。该公司正在策划对乘客收取飞机厕所使用费，主要目的是缩短飞机周转时间；同时，为飞行期间愿意购买站票的乘客提供更便宜的机票。飞机机舱内外的每一寸面积都拿来进行广告宣传，可谓物尽其用。不止如此，瑞安航空还与相关供应商(如租车公司)建立搭卖关系，以增加收入。另外，飞机乘务人员要自行购买制服，办公人员要自行购买文具，几乎所有机票都采取在线售票方式。同时，常飞旅客优惠计划也被取消了。

　　这种经营方略非常赚钱，净利润在20%左右浮动，大约是竞争对手的3倍。

　　易捷航空将西南航空的低成本与捷蓝航空的优质服务、主要机场的便捷飞入结合在一起。现在，它在座位密度和客座率方面超越了西南航空(二者客座率分别为84.5%和69.5%)。而且，易捷航空拥有近100%基于网络的无票销售且无任何购票限制，所有航班均采用单向统一定价(西南航空票价分成6类，2000年以前甚至有11类)，离航班起飞时间越近，票价越高，而不是越低。

　　模仿密码

　　有些模仿者失败，另外一些模仿者则获得成功，原因何在？

　　失败者只是单纯地将模型大加简化，希望模仿也能产生相同的效果，但他们没能把握模型的复杂之处，没有弄清影响模型效果的权变因素，例如内在能力。结果，很多模仿者不过是重蹈了弗莱谢尔动画工作室(Fleischer)的覆辙。当年，弗莱谢尔曾一度引领动画行业。可是后来，不幸落在了后起之秀迪士尼的身后，于是又想方设法模仿迪士尼，但弗莱谢尔缺乏有效运用新型彩色技术的能力。另外，迪士尼采取“甜蜜的现实主义，这与弗莱谢尔动画工作室格格不入”。另一批失败者以天空巴士为代表，将多个模型大加混合，但没能解决不同模型之间的矛盾冲突。

　　总而言之，失败的模仿者并没有进行真正的模仿。

　　相形之下，成功的模仿者在很大程度上解决了对应问题，即将模型转化为复制品、并保留了有利因素。模仿者在原始模型的基础上进行拓展运用，不但与内在的编码原则不相冲突，而且有所超越。作为沃尔玛模式的模仿者，达乐公司通过缩小低价商品的供货范围，同时标新立异在市区推出快进快出的小型便利店，从而达到控制成本的目的。

　　有的模仿者不但模仿了模型中的关键要素，而且还在其他方面创造差异，实现不同，特别是创造了优质付费服务这一理念。

　　其实，最成功的似乎莫过于异地推广者，他们将模型移植到其他环境。这类模仿者的行为有点套利的性质，一方面他们在新的领地充当先行者，占尽优势，另一方面又通过模仿经实践证明切实可行的东西，降低了风险。

　　最后一点，很明显，模型本身大都是出神入化的模仿者。