王育琨：企业家辩白的智慧

　　康德说出一个判断：“驱使人前行的唯一原因乃是痛苦，痛苦高于快乐。快乐不是肯定的精神状态。”尼采给出了原因：“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的负担的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。”任正非给出了说法：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态。”

　　■文/王育琨，北京大学民营经济研究院企业家研究中心主任、地头力开发经营机构创始人

　　当逆境到来的时候，人们需要听到企业领导者的声音。这时企业家需要站出来进行回应和辩白。大象无形，大音希声。高明的领导者往往会以简单、但直击人心的方式进行回应，或演讲，或邮件，或公开信。

　　邓公九二南巡，针对姓资姓社之争，只说：“摸石头过河，不争论。”寥寥数言，化解纷争；任正非无论如何可称得上是位散文高手，《我的父亲母亲》、《北国之春》、《一江春水向东流》，娓娓道来，均是可以入选课本的佳作；乔布斯《好学若饥，谦卑若愚》，洪钟大吕，醍醐灌顶；李东生《鹰的重生》慷慨激昂，鼓舞人心。

　　现实问题从来都是企业家反思的由头。广度与深度成反比。看上去中国企业家的反思不够宏阔，但是在纵深上却令人侧目。这其中的深意，“过来人”才可以体悟得到。

　　从无我出发，看透混沌

　　68岁的任正非面临着传承的难题。他以独特的方式，系统梳理整合了他自己的心路历程，写出《一江春水向东流》。任正非的反省，代表了中国企业家现在所能够达到的认识上的高度，是一个企业家反思的里程碑。

　　许多企业家看到了这篇美文。泰康人寿董事长陈东升日前跟我说：“任正非可是中国的乔布斯，值得好好挖掘与诠释。”我深以为然。一如乔布斯，任正非痛恨平凡。他对接班人的选择和传承，不是关起门来说事，而是刻意打造出一个与众不同的强势气场。

　　任正非在华为的缘起中找到了信心。人过40岁，任正非一下子意识到自己的渺小，于是他放弃了自己当顶级专家的梦想，打造平台集结优秀的人才，才有可能成就大事。于是创立了华为，从一开始就设计了人人股份制。

　　人人股份制深刻反映了任正非做企业的原点：从人出发，仅仅从人出发。在他的眼里，员工不是“产出的成本”，甚至也不是可以“增值的资本”，而是“公司的根本”。从员工出发的一整套体制安排，可以说是华为的一条横轴。从客户出发的一整套市场策略，是任正非建构的华为纵轴。

　　这个纵横坐标只是一个伟大公司的深厚土壤，要在这个深厚的土壤上耕耘，长出令人侧目的人才，还需要“活文化”，需要领导人永远在现场，去捕捉现场神灵。在考虑传承的重要时刻，任正非最为担心的就是这样一种深入一线的精神和做法，还能不能得到延续。

　　任正非的反省是深刻而全面的。这是一个涵盖了华为组织的“它世界”、华为文化的“我们世界”、自我修炼的“我世界”的一个全面反思。他在“它世界”、“我们世界”、“我世界”三个世界中，呈现了华为走到今天的做法和心路历程。

　　他从华为的土壤和体制的独立观察开始，透视了人人股份制与EMT轮值主席(COO)的过去，展望了CEO轮值的未来，梳理了在做企业的“它世界”层面的一些关注焦点。任正非没有简单化地停在“它世界”的层面，而是更加深入地揭示了这种理念的原初。

　　一如乔布斯，任正非有一种“放下成功，永远当个新手”的纯粹。他知道，这也是华为未来的接班人最需要的品质。任正非从来不提老子曰佛陀说，他牢牢把握一个“空”字，从无我出发，看透混沌的世界。在他那天人合一的心境上，没有化解不了的危机和难题。

　　任正非的反省中饱含敬畏。华为董事长孙亚芳说：“任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个‘道’。”

　　从群众中来，到群众中去

　　在中国企业史上，另外一个极有价值的反思是2006年TCL董事长李东生写的《鹰的重生》。TCL当时并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，陷入了极大的困难。2005年底，亏损近20亿元。当时整体上市的TCL，面临着退市的风险。西方大公司严格的科层制度与庞大体系，一时尾大不掉，高管们束手无策。压力都集中到了李东生一个人身上。

　　一如任正非，李东生也想到了刚刚参加TCL时自己身上所散发出来的热情、激情与豪情。他意识到，在这样的时刻，只有在每一个一线岗位上的大头兵，才可以把每一个一线上的运作做到不同凡响。于是，他就写了《鹰的重生》，并且在一个清晨，直接把文章挂到了TCL内网上。

　　没有人会想到，《鹰的重生》竟然一下子开启了员工内在的源头活水，几万个跟帖评论，一个个不同凡响的创新和改善泉涌出来。在欧洲，把原有庞大的公司体系架构一下子打碎，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多个国家的业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有4大业务平台——法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前3大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为——“无边界集中”。TCL的无边界集中管理，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。

　　从那以后，TCL建构了飞鹰、精鹰、雄鹰等“鹰系工程”，建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的“导师制”，一直把这种热情、激情与豪情植入80后、90后的一线员工。“从群众中来”拯救了危难中的TCL，今天的“到群众去”，又赋予了TCL新的生机。过去的2011年，TCL彩电已经占到全球的第六，手机也已经挤进全球前十。

　　黄怒波、宋卫平、陈年、马云、柳传志、李善友等的反省，也具有很大的张力。这些企业家显示了一种素质，每一个问题和危机都是他们的至宝。他们不会因为把危机和问题解决了，就把这个事情放过去了。既然付出了精力和努力，就一定要这些危机物有所值。让危机物有所值的最好办法，就是把危机处理中的心性提炼出来，这是一个企业最有价值的传承。

　　这就是中国企业家！危机和困难从来就打不倒他们，反而成为驱使他们前行的动力。他们是真正的强者。一如尼采所说：“这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”

　　反思与辩白

　　深刻的反思转化为语言或文字，就成为有力的辩白，精彩的辩白能用简单的话语表明自己的解决办法和思路，不仅能够提振士气，提升人气，还能获得支持，取得谅解。而牵强苍白的辩白往往会引起反感、敌对，从而加深不信任，失去支持。

　　我们这个策划，有“且听他们的辩白”的意思，通过专家的评析，解读出企业家话语中传达的重要信息。让读者知道，在逆境中，如何表现出良好情商，传递出重要而关键的信息，说服他人，重获信任，破解企业困局。

　　这是一个反思的策划，通过案例展示这些著名企业家的逆境情商和辩白，教会人们如何反思，如何辩白。