柳传志：做没有家族的家族企业

　　■文/柳传志，联想集团荣誉董事长

　　逆境：从巨额亏损中突围

　　自己培养和选定的接班人，遭遇集团有史以来最大的单季亏损。是保全晚节，将困难留给年轻人面对？还是共赴时艰，重出江湖助力？2009年2月，柳传志毅然复出重新接管联想集团董事会主席。此后8个季度，联想集团实现了高速增长，并超越戴尔成为全球第二大PC厂商。2011年11月，柳传志功成身退，将董事长兼CEO重担再次交给杨元庆，联想集团重新走上了一个良性发展的轨道。

　　辩白：

　　几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫地告诉他说，肯定没有。因为杨元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。

　　元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。

　　说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过、奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。

　　当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式；联想要跟戴尔竞争，就得把原来业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。还有一种方法是采用双模式，既做戴尔的模式又做自己的，大家觉得更不可能。但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。

　　那时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IB M谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。

　　我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张。几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三到四个点，看那里的情况。

　　刘军和陈绍鹏把这个事情组织得非常成功，我记得11、12月份业绩慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没在增长率上超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM PC业务的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。

　　但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的C EO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。

　　今天第一排在座的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好地施展。

　　联想很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做得越来越大，变成一个没有家族的家族企业。

　　联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式。

　　对于联想集团来说，现在确实越过了一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。

　　(出处：2011年11月2日柳传志在联想业绩发布会的演讲)

　　商族的复兴

　　■文/崔金生，网名雾满拦江、财经作家

　　传统企业多为家族式，血缘关系印证着忠诚与信任。而现代企业，家族式管理已经是明日黄花，但柳传

　　志，仍然是充满激情的呼唤着家族时代的复兴。他渴望着联想成为一个没有家族的家族企业，因为前面才是山峰，要度过行将到来的更艰难的时刻，缺乏了忠诚与信任这种血缘特质，是绝无可能的。

　　柳传志说，元庆是我生命的一部分。这种不同生命个体的相融与重组，缘自于他们共同的生命历程，在戴尔之战这场短兵相接之中，联想的三人小组再现了残酷商场上的撕拼与残杀，这种惊心动魄的生命体验，是独一无二不可复制的。基于此，柳传志能够坦然地将担子移交给新的统帅，并渴望他的生命能够在继任者身上再现辉煌。

　　戴尔之战，柳传志所关注的，只是那种现场的生命感受，很可能，他一生都在追求这种市场上激战的快感，并通过这种相同或相似的感觉辨识同伴。在这个过程中有两个生命的隐喻，前一个是刘军所遭遇到职场暗礁，第二个则意味着对幸福的浅层次意义诠释。这两个问题实际上都是在印证人生价值观的，其本质的问题就是：你是如何看待这个世界的。

　　在柳传志这里，对此可做如下解读：你如何看待横亘在你职业生涯之前的难题或险关？你是将此视为蕴有无穷乐趣的生命尝试，还是怨天尤人？如果是前者，那么OK，你就来吧，联想会给你足够艰难的课题，你会在这个生命的愉悦体验之中，获得你应有的酬劳。

　　相同观点的人，注定会走到一起。相同的价值观，是人类聚合的唯一基点。柳传志据此来寻找那些和他有着共同价值观，有着相同理念及愿望的同道者，那些愿意在商场激荡之中感受生命的人，那些能够在商战中领悟智慧与获得升华的人，都将被他引为同类，视为同一个家族中人。尽管双方彼此没有血缘关系，但他们的血管中，奔淌的却是同质的血液。

　　在三千多年前中国大地上，有一支商族，这支商族驯服了马牛，从此以他们特有的凶悍与精明，奔行不息，易货贸易，并最终建立了中国第二个伟大的王朝：商王朝。商族彼此辨识的依据，并非是血缘与传统，而是视商业法则为最高使命的生命激情。显然柳传志试图重新召唤商族的复兴，这在市场经济的大环境之下，无疑是足具社会价值的。

　　柳传志的本事，就是能够找到那些与他价值观等同的人。柳传志所提供的平台，就是行将而来的真正山峰，继任者不会视翻越这座山峰为苦难，而是视为生命必然的乐趣与历程。

　　在柳传志的人生哲学里，经营被视为一次漫长的人生旅程，一如商族的全部生命，就是为了体验商业的价值与意义。

　　联想的传奇难持续

　　■文/许正，GE中国区副总裁

　　柳传志，作为企业家无疑是成功的，他甚至在联想PC面临巨大亏损的时候，冒着晚节不保的风险，将联想从危机边缘拉了回来。这为他的功成身退，增添了绚烂的一笔。

　　但是，今天柳传志的这个交班，留给少帅杨元庆的依旧是一个很大的不确定性。联想虽然度过了暂时的危机，但对于联想的未来，我却依旧不看好。因为，联想依旧没有走出创业之初贸易加渠道的模式的束缚，从业务模式上没有根本的变化，而且在两个关键方面还没有踩上节拍：

　　其一，联想没有借收购IBM PC踩上真正全球化运作的节拍。在经历了董事会上的若干次斗争后，老柳虽然为中国创始团队重新拿回了主导权，但支撑联想利润和增长的，依旧是中国市场。联想的市场国际化路在何方？

　　其二，联想没有踩上全球IT产业商业模式变化的节拍。IT的产业格局在过去两年发生了剧烈的变化。以苹果为代表的公司迅速创造了移动终端市场，这一成功甚至直接导致了诺基亚和惠普两大巨头企业的窘境。为在中国赶上苹果，联想也推出了乐Phone和乐Pad，老柳对这两款产品曾经充满憧憬，他对中国企业家们那句“因为这是在中国”的豪言依旧在耳，但苹果在中国市场的强势丝毫没有减弱。在这场移动互联的大变局中，联想从产品创新到商业模式创新方面显然都没有准备好。老柳，这个“因为这是在中国”，还能支撑联想多久？

　　如果说，借用中国今天的市场增长，联想控股多元化出击，挣些钱绝对是没有问题的。但要在国际化大潮中争得地位和名分，老柳的看法今天也已经务实了许多，他深知联想还有相当长的路要走。

　　像老柳说的，过去翻过的都是丘陵，未来的才是大山。希望杨元庆们借着翻丘陵的脚力，再练出翻越大山的本领。

　　逆境情商分析

　　对于危机，柳传志有着天生的敏锐和判断。面对强敌，他果断作出复出决定，坐镇中军掌控大局，他有着极强的控制力，同时又放手旗下良将发挥自己的攻战所长。上阵“父子兵”，

　　联想这家没有家族的家族企业联想出强大的战斗力，不仅扭亏为赢，而且走上良性发展的轨道。再次交出帅印的时候，老帅真情流露，此番讲话既是对过去逆境的回顾，也是对联想新一代领导团队的肯定和期望，忆苦思甜，凝聚人心，柳传志交出了一份漂亮的逆境答卷。

　　逆境商维度  柳传志各维度得分

　　C：控制 ★★★★★

　　O：归因 ★★★★★

　　R：延伸 ★★★★★

　　E：忍耐

　　★★★★☆