李东生：笃信国际化

　　也许干到我退休，可能还是国内的业务比海外大，但是我绝对相信TCL的未来一定是海外业务会比国内业务大，做不到这一点不能说是成功

　　口述│李东生 TCL集团董事长   采访整理│本刊特约记者　房煜

　　很多人认为TCL有国际化情结，其实这也是从全球企业发展规律来看的，TCL是从事消费电子产业。在消费电子产业里，全球比较成功的企业都是全球化发展的，无一例外。无论日本、韩国还是欧美企业。所以中国企业一定不会例外。所以这个方向我认为是没有错的。至于用什么样的方式来推进国际化，就要看不同企业不同的选择。

　　TCL的国际化实际始于1999年。走出国门第一站是越南，我们进越南是源于亚洲金融危机，原来我们就有海外业务，但主要是做ODM为主的。那一年人民币是没有贬值的，周边国家的货币都在贬值，所以我们外销代工业务下降得非常快，如果按照原来的业务模式继续代工，就难免受全球经济波动的影响，最好的方式还是要尝试自己在国外建立自己的渠道、培养自己的客户。我开始有了这样的想法，所以1999年就选择将越南作为一个试验田先走一步看看。

　　选择越南的原因主要是考虑越南挨着我们近，各方面的支持比较方便。另外越南华人的经济还很发达，所以当时想借助华人经济圈的力量。

　　1999年进入越南之后我们一直在做国际化。我们花了四五年的时间，海外业务是小有斩获。当时我们在东南亚市场、在中东市场、在俄罗斯市场、在印度市场我们都取得了一定的进展。但由于我们企业的基础比较弱，品牌的影响力比较小，所以一直在全球最大的两个市场欧洲和北美是没有进去的。此外，并购项目有个机会的问题，2003年的时候汤姆逊彩电业务做得不好，他就想放弃自己的彩电业务，找到我们，我大概看了他们公司业务的情况，我就说你可以用重组的方式并购，用股权并购的方式来做我可以考虑。

　　为什么强调股权并购呢，因为我们看到了风险，我们并没有认为是一个天下掉馅饼的事情。看过它的业务亏损状况后，我就知道这个事情是有风险的而且风险比较大。所以我当时提出合作的前提是不购买，用股权并购。此外，业务作价要用业务估值的方式而不用实际净资产来算。我当时提了这么两个前提，你同意了我才能往下谈。后来汤姆逊的总裁表示董事会同意按照这个方向来讨论。所以在2003年9月份，我就组织了一个工作班子开始和汤姆逊进行谈判。这个谈判历时8个月，最后的合同是在第二年5月份才最后确认的。

　　这个过程中吸引我们的地方在哪里呢？从业务来讲有比较强的互补性，我们的业务集中在中国和新兴国家市场，它们的业务主要是在欧洲和美国，市场有互补性。第二，我们小组去了它们三个研究中心新加坡、美国、欧洲，我们感觉它的技术能力比我们高一个档次。因为当时汤姆逊在CRT电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利，大部分专利都在它手上，技术能力比较强。第三，和市场渠道互补相关的是有一个全球性的产业结构，产业结构和我们也有互补性，它的工厂主要是集中在波兰和墨西哥。所以它们的制造工业链的全球互补性，渠道、市场、客户的互补性包括技术能力的提升，都是吸引我们做交易的主要原因。做了初步分析之后，我们觉得是有能力克服、减少亏损的。它的亏损主要是来自于北美，我分析了它们的产品结构和成本结构，它们的成本很高。我们当时给飞利浦做代工，我们也可以挣到钱。如果我们把飞利浦北美产品的成本平抑到墨西哥那里去的话亏损是可以减少一半的。所以我们判断是可以做的。

　　现在看来还是有一些没有想到的。判断上我们有几点失误了，第一是技术转型之快我们当时没有想到。因为在那段时间正好是彩电从CRT转向平板。而平板又是以液晶为主，这是我们当时没有估计到那么快的一个方面。另外这个转型不单只是成品、技术的变化，整个经营模式都有非常显著的变化。简单讲，液晶电视是市场变化速度非常快的一个产品，这要求企业的速度反应效率要非常高，而汤姆逊是一个老系统，它根本就适应不了，我们自己也适应不了，所以这一次转型TCL转的非常艰难。另外，我们自身的管理系统也是不太能够支持管那么大的业务。并购汤姆逊的时候，我们的规模还没有汤姆逊彩电的规模大，有点蛇吞象的感觉。所以这一块由于我们的管理能力不匹配，也使得一些风险因素比较难控制。

　　但并购汤姆逊彩电的项目不能说失败的。所以现在很多管理学把我们的案例作为失败案例来讲我是不同意的。一直到今天，TCL依然是中国企业当中彩电销售量最大的，没有国际并购我维持不了这个规模。所以现在给我们彩电的并购下结论言之尚早，至少我不认为它是一个失败的项目，我还是有信心是可以把它做成的。

　　另外一个并购项目是手机，手机是很成功的。简单讲没有这个并购TCL手机业务可能就存在不下去。当然13年企业拿到第一批执照，就TCL一家还生存，我们90%多都是海外业务。如果当时没有并购的话我们是撑不住的。所以那一年我做了两个并购一个很成功，一个还待努力。所以不要急着给我们下结论。

　　在国际化的问题上，有人说我是“百折不回”。其实道理也很明白。从战略上来看，从中国经济宏观大趋势看，维持了多年高速增长走到了今天。未来十年中国经济还会增长，但是对比前十年，我觉得下一个十年增长的速度肯定没有前十年那么快。中国的市场也是一样的，市场的需求和增长也是会减缓的。中国在过去三十年的发展中已经从短缺经济变成了相对工业产能过剩的状态了，如果只在中国市场打你会发现路会越打越窄。现在从全球来看我觉得有很多新兴市场新的市场机会，他们这些国家可能会重复中国过去经济发展的成功。

　　所以既然在国际化上已经迈出了几步了一定不能收回，而且要扎扎实实地在一些重点市场把竞争力做深。所以现在这个阶段我觉得，国际化业务还是能够为我们今后的30年成长奠定基础的。也许干到我退休，可能还是国内的业务比海外大，但是我绝对相信TCL的未来一定是海外业务会比国内业务大，这才算是成功，做不到这一点不能说是成功。这是我的看法。