格力电器总裁董明珠：专业化没有天花板

　　专业化没有“天花板”

　　记者 雍忠玮》

　　对话格力电器总裁董明珠：正是多年如一日地坚持“市场导向、技术为本”，才有了格力电器2012年1000亿的销售目标和“国家科技进步奖”的领先地位

　　通过董明珠，人们记住了格力。

　　她和她的企业都是一个传奇。从普通业务员到公司总裁，她带领公司创下了连续十一年产销量第一的佳绩；她一手打造的区域销售公司模式和管理模式成为业界的标杆；她和董事长朱江洪一起，带领着格力空调从珠海走向中国，从中国走向世界。

　　她和她的企业心无旁骛，坚定地选择了专业化的道路。从某种角度看，专业化是格力“自断后路”的做法。那些搞多元化的企业，如果某一个业务失败了，还有其他业务可以补充，可是格力不行，如果空调做不好，就会全盘皆输。

　　很多人问董明珠，格力只是单一做空调业务，你们是不是已经碰到了天花板？

　　她的回答是：“无论市场环境怎么变，专业化没有“天花板”效应，因为技术总会不断往前走，总会有不断的创新出来。”

　　2011年，格力变频空调的关键技术获得了11项国家授权发明专利，1项公开国际发明专利。这是空调技术领域一个历史性的突破，不仅超越了国内同行水平，也超越了国际同行水平。

　　格力在专业化的道路上，实现了从中国制造向中国创造的转变。董明珠也实现了自己的梦想，她让人们记住了格力，让世界记住了格力这个中文名字。 2012年3月的北京，已经嗅到了一丝春天的气息。“两会”期间，全国人大代表、格力电器总裁董明珠向《财经国家周刊》记者分享了格力在专业化道路上的经验。

　　《财经国家周刊》：去年，格力获得了国家技术进步二等奖，这个获奖的技术，对格力的商业化产品重要吗？还是说更多是单纯技术上的突破？

　　董明珠：你说的这个技术是“一赫兹变频”技术，这个技术非常重要，不仅在中国，从全球范围看，只有格力可以做到。说格力开启了世界空调行业的智能先河，这个评价一点都不为过。“一赫兹变频”，对消费者和对社会都有重要的意义。对于消费者而言，是格力空调产品在使用过程中，获得更为完美的舒适度，同时帮助消费者节约电能，给消费者带来真正的收益。

　　我们做过测算，通过使用“一赫兹变频”技术，消费者在空调使用两年的时间里，节约的电费总额就相当于一台空调的价格；对于社会而言，“一赫兹变频”技术在“节能减排”方面，做到了最佳的结果。

　　格力能够获得国家技术进步奖，是靠我们在技术研发上的不断投入，靠我们坚定的专业化道路。无论市场环境怎么变，我认为专业化没有“天花板”效应，因为技术总会不断往前走，会有不断的创新出来。只要一个行业有创新，这个行业就不会倒，能倒闭的只有落后的企业。

　　获得“国家科学技术进步奖”的这个技术，只是格力在技术上领先的一个案例，我们在很多项技术上都有创新、创造性的领先，有些技术虽然还在保密阶段，但已经给我们的成本节约、产品提升带来了极大的改变。比如我们最近一项技术成果通过了验收，这项成果在提升我们产品性能的同时，在单台空调的成本节约上，也有明显优势。

　　《财经国家周刊》：格力是如何建立全球化的科技进步框架的？

　　董明珠：格力的科技进步框架，也不是一天就建立起来的，这是一个长期持续性的过程。对于企业来说，投入资金到研发中并不是简单的事，很多企业做着做着，可能就会因为短暂性的利益而放弃了。

　　格力不是这样的。在格力，连普通员工都知道的一件事情是格力研究院的研发经费没有上限，更重要的是我们一直坚持在项目和研发上的投入。

　　技术和市场不同，技术上的很多事绝不是你着急、你抓紧，就一定能把速度提上来的，企业要有长远打算，甚至有时候要有敢于失败的韧性。经历的失败越多、尝试的方法越多，能得出结果的可能性才会越大。从长期看，格力的研发项目如果有20%成功了，我们就很高兴了。

　　就是靠着这样的思路，我们才一步步建立起格力在技术上的领先地位。其实大家都知道，2005年以前格力在技术上有没有自己的创新？一定是有的，但却不能说格力在这个行业里是领先的。后来我们不仅一步步走过来，还实现了赶超，其主要原因是因为格力在技术规划上比较清楚，我们的目标就是要做领先，有了目标之后，舍得投入，从资金、人才、待遇等等各个方面投入。

　　格力重视研发的一个重要方面是关心研发体系的员工，不仅他们的待遇、奖金，甚至他们的结婚、住房等等问题我们都关心到了，这样他们才能长久地用心在研发上，短时间看效果可能不会很明显，长时间看肯定不一样。格力研究院的核心团队，近十年来只有人加入，没有人离职，这就说明格力在技术上稳定而快速地进步。

　　《财经国家周刊》：除了技术上的领先，格力近几年在业绩上连续保持了两位数的增长，甚至逆流而上的根本动力来自哪儿？

　　董明珠：我认为核心原因是格力对市场和技术的协同做得比较好。所有的商业化企业，只有更大程度地了解市场需求，才能在技术和产品的方向上有正确的判断。反过来，企业在了解到市场需求后，研发和生产要跟得上，才能做到更快地响应市场需求。

　　《财经国家周刊》：市场和技术的协同，是不是意味着市场端更重要一些？


董明珠：我是做营销出身的，我认为一个好的营销人员，绝不是能说好话，把东西卖出去的人，如果产品没有品质的保证，营销做得越好，就越是一种骗。对于任何企业，营销应该是一种服务，而不是一种交易，现在很多人把营销看作是交易、买卖的关系，这是非常错误的认识。

　　当然，这并不是说我否定营销的重要性，企业没有营销肯定不行，技术产品和市场营销，类似于人的心脏和肝脏，你没有办法去比较哪一个不重要或者哪一个更重要，这两者之间是相互依靠的关系。如果产品不行，卖的再好也只是昙花一现，消费者可能被你欺骗一次两次，不可能一直被你欺骗。很多企业现在出问题了，尤其是消费者认为他们不行了，其实就是对消费者不重视。产品把关不严格，前期一味追求赚钱，现在继续骗，消费者已经不买他们的账了。

　　如果不了解市场需求，技术再好有时候也是事倍功半，这种失败案例在很多行业都可以找到。在格力内部，我们并没有技术更重要还是营销更重要的概念。不管是做产品，还是做营销，我觉得能够成功的人，首先应该是一个有理想的人。

　　《财经国家周刊》：格力已经从一家小规模空调厂商，成长为空调行业的全球性大公司，但是好像管理文化和方法上没有太多变化，据说您遇到事情，仍然是决策很快？

　　董明珠：决策速度的快和慢并不是衡量企业家是否慎重的标准，决策的正确与否，是对企业家智慧的考量，而不是速度的问题。不是说一个事情几个领导开个会立即拍板就是小企业的做法，很多个部门开好几轮的会都做不了决定才是大公司的做法。我听到过这种论调，但是我不太认同。我认为，一个有效率的企业，尤其是一个有效率的管理团队，看问题的反应速度要比别人更快才行，看问题要准，决策要快，才能真正起到管理团队的作用。作为一个总裁，是管理团队的领头人，就更应该有这种素质和速度。在这一点上，朱总(格力电器董事长朱江洪)和我有完全一致的认同，他也很支持和放权让我来做决定。

　　我的团队很清楚，任何事情在我这里不会停留三天还没有结果。在格力，大的战略方向规划很清晰，发展过程中的任何决策都是为了实现这个战略目标。

　　《财经国家周刊》：虽然财报还没有出来，我们注意到格力2011年营业额超过800亿是可以肯定的，前些天格力把2012年的战略目标定为1000亿，现在的家电市场很饱和，那么格力的增长动力在哪儿？

　　董明珠：格力发展的根本是我们坚定了专业化的道路，选择做自有品牌和自主创新。格力的贴牌业务仍然具有一定的重要性，但这是我们国际化发展的必要途径，在营收上的比例已经不是很大，今后还可能继续下降。

　　格力这几年的国际化比较成功，这说明我们走国际化贴牌的道路是对的。当然，我们做贴牌也是有选择的，比如：中国产品想进入日本市场是很难的，我们就为大金提供生产，这表明我们的技术水平不是和大金同等，而是超过大金。这个贴牌不是简单的盈利，而是在推广我的品牌。日本的渠道商都知道大金是格力制造的，这个产品输出的过程，已经实现了品牌价值的交换。我们的自有品牌也在海外获得了消费者认可，比如：在巴西，格力已经是很受欢迎的品牌了。

　　至于三五年内，我们的贴牌业务是否会长久地继续，现在我还不能肯定。格力选择贴牌生产的客户，一定要在国际上具有一定价值，同时这个企业也是诚信于市场、诚信于消费者的。格力不会为了短暂的利益，让自己辛苦多年塑造起来的品牌受到伤害。

　　格力增长的动力有两个原因：一个是格力多年坚持的技术领先的竞争策略；另一个是国内市场份额的进一步提升。就国内市场而言，不管是白色家电还是空调市场，不是有些家电企业认为的“已经到了寒冬”，现在整体的购买力还在上升，城市新增市场和农村新增市场的空间还在增加。